課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
HR三支柱的培訓
【課程背景】
任正非說：“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價值觀的管理假設，“熵增定律”無時無刻不在侵蝕企業和個體的積極“因子”，讓組織和個體喪失活力，因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值，是企業人力資源組織和管控模式的創新，是對傳統人力資源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開始建設HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運作過程中存在很多問題：
1、HR是“花錢”部門，本身不產生直接效益，為什么覺得沒有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、人力資源如何實現與業務的握手，助力業務成功？
3、人力資源是權力部門還是業務支撐部門？還是戰略支撐部門？
4、很多HR沒有做過業務，如何了解業務，如何贏得業務部門的信任？
5、HRBP的角色定位和核心價值在哪里，如何避免成為業務部門的“旁從”或“大秘”？
6、為什么任正非對人力資源越來越 “不滿意”，“要拆掉人力資源部”？
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉身、贏得業務部門信任的方法
3、掌握人力資源如何激發組織活力，成為業務的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對象】
CEO、企業業務高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力：熵增的9大表現
是什么損耗了個體動力：熵增的18個現象
2、HR陷阱
工作目標不清晰，無法衡量工作做的好不好，感覺是在“打醬油”
忙于瑣碎事務，沒有給業務帶來多大價值或者說不清楚
沉迷“專業論”，擅長把組織做“厚”，把流程做“長”
HR做的工作都是可以被其他部門替代，而且別的部門花更少的時間就可以替代
害怕“改變”，喜歡按“規矩”辦事，解決業務痛點的能力弱化
分組討論：對照華為之熵，作為管理者，你的團隊存在的主要弊病是什么？
二、HR快速轉身
3、HR的客戶是誰？
HR的服務對象是誰？
HR的客戶是誰？
衡量人力資源工作好壞的標準
力出一孔，人力資源工作必須聚焦于業務
4、HR如何做業務的合作伙伴，如何做“政委”？
看《亮劍》，趙剛式的“政委”畫像
HR如何贏得業務部門的信任？
沒有業務經驗的HR如何了解學習業務？
HR做“政委”的關鍵控制點是什么？
案例研討：如何成為一名既懂業務、又懂專業的HR？
分組討論：要成為業務主管信任的“枕邊人”，HRBP需具備哪些素質與技能？
三、HR如何激發組織活力
5、任正非：華為的成功關鍵是“方向大致正確、組織充滿活力”
HR的核心價值：激發組織活力
組織活力的衡量標準？
6、華為的核心價值觀的管理假設是“熵減”
以客戶為中心：減少布朗運動，“力出一孔”
以奮斗者為本：“逆向做功”，消除惰怠
長期艱苦奮斗：“板凳要坐十年冷”，繁榮以后不再艱苦奮斗，就必然丟失繁榮
自我批判：“過去的成功不是未來的可靠向導”，糾偏機制
7、華為熵減模型：上下同欲
戰略上的“方向一致”
BLM模型：五看三定四組合，華為戰略管理的核心抓手
SP：望遠鏡，做正確的事
BP：顯微鏡，正確的做事
戰略解碼：從平衡記分卡到組織績效和個人績效，保證戰略的閉環
全營一桿*：從組織到個人，上下同欲，目的就是打下飛機（案例）
價值觀上的“同路人”
為什么要以客戶為中心？為什么要讓聽的見炮聲的人進行決策？
客戶是我們生存的*理由（案例）
華為的一切管理的最終衡量標準為什么是“客戶滿意”
以客戶為中心的“鐵三角”組織
激勵上的“利出一孔”
以過程為導向還是以結果為導向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發團隊饑餓感（案例）
學習微軟三個泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
利出一孔，差異化激勵
8、華為熵減模型：保持開放
組織的開放
思想開放：把開放合作寫進基本法，古今中外，為我所用（案例）
管理開放：一路“抄襲”，構建持續增強的核心競爭力（學習IBM，削足適履）
小前端，大平臺：鐵三角，真正實現聯合作戰（案例）
經線縮短，實行“大部制”，日落法則
緯線拉通，打贏“班長的戰爭”，合同在代表處審結（案例）
人才的開放
打破終身制，打破鐵飯碗，實現人才有序流動
干部：干部能上能下，考軍長（案例）
員工：員工能進能出，貢獻要大于成本
激活沉淀層，讓流動成為常態（案例）
人才流動的機制保障（案例）
文化的開放
自我批判，負向做功：自我批判是華為核心價值觀
華為干部為什么要強調自我批判？如何自我批判？
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長史就是一部持續的自我批判史（案例）
如何牽引干部員工“向外看”？
9、華為熵減模型：打破平衡
戰略上打破
華為DSTE戰略管理體系：戰略年年做，年年改
聚焦：看一*，打一炮，然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團作戰，力出一孔
少將連長，優質資源向優質客戶傾斜
考核上打破
基于績效貢獻強制分布，拉開差距（案例）
績效結果強應用
激勵上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計劃”（案例）
制造溫差，激發個體饑餓感（案例）
給火車頭加滿油
以奮斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運作的困局如何突破？
華為HR三支柱的特點
華為為什么要推行HR三支柱？
HRBP與COE、SSC的溝通閉環
HRBP六大角色認知：華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱：HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分？
HRCOE聽從誰的指揮（業務領導還是人力領導）？
HRCOE提供的流程工具為什么不好用，HRBP寧愿單獨干？
HRCOE需要懂業務還是懂專業？
華為HR三支柱：HRBP困局突破
誰適合做HRBP？來源在哪里？
業務主管為什么對HRBP總是不滿意？
員工為什么對HRBP總是不滿意？
COE為什么對HRBP總是不滿意？
HRBP對自己也不滿意，自己的核心價值是什么？
HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（華為643矩陣）
HRBP如何“避坑”：資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱：HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻點在哪里？
SSC的員工流失率為何高企？
SSC還能為COE和HRBP做些什么？
SSC的效率提升：數字化、流程化服務
分組討論：結合課堂所學，你認為HR快速轉身的核心舉措有哪些？有什么行動計劃？
五、實戰答疑
HR三支柱的培訓
【課程背景】
任正非說：“華為的成功首先是人力資源的成功”。
作為華為核心價值觀的管理假設，“熵增定律”無時無刻不在侵蝕企業和個體的積極“因子”，讓組織和個體喪失活力，因此“熵減是華為的活力源泉”。以HR三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰略，服務于公司業務，其核心理念是通過組織能力再造，讓HR更好地為組織創造價值，是企業人力資源組織和管控模式的創新，是對傳統人力資源管理模式的迭代和突破，是“熵”的有效解藥之一。
華為在2009年正式開始建設HR三支柱，很多公司也采用了人力資源三支柱，但是運作過程中存在很多問題：
1、HR是“花錢”部門，本身不產生直接效益，為什么覺得沒有HR不行，有了又嫌“拖后腿”？
2、人力資源如何實現與業務的握手，助力業務成功？
3、人力資源是權力部門還是業務支撐部門？還是戰略支撐部門？
4、很多HR沒有做過業務，如何了解業務，如何贏得業務部門的信任？
5、HRBP的角色定位和核心價值在哪里，如何避免成為業務部門的“旁從”或“大秘”？
6、為什么任正非對人力資源越來越 “不滿意”，“要拆掉人力資源部”？
【課程收益】
1、解讀華為的人力資源管理成功的背后邏輯
2、掌握HR如何快速轉身、贏得業務部門信任的方法
3、掌握人力資源如何激發組織活力，成為業務的合作伙伴
4、HR COE/HRBP/SSC成功突圍的方法
【課程對象】
CEO、企業業務高管、人力高管、公司人力資源管理全體等。
【課程大綱】
一、HR面臨的挑戰
1、華為之熵
是什么損耗了組織活力：熵增的9大表現
是什么損耗了個體動力：熵增的18個現象
2、HR陷阱
工作目標不清晰，無法衡量工作做的好不好，感覺是在“打醬油”
忙于瑣碎事務，沒有給業務帶來多大價值或者說不清楚
沉迷“專業論”，擅長把組織做“厚”，把流程做“長”
HR做的工作都是可以被其他部門替代，而且別的部門花更少的時間就可以替代
害怕“改變”，喜歡按“規矩”辦事，解決業務痛點的能力弱化
分組討論：對照華為之熵，作為管理者，你的團隊存在的主要弊病是什么？
二、HR快速轉身
3、HR的客戶是誰？
HR的服務對象是誰？
HR的客戶是誰？
衡量人力資源工作好壞的標準
力出一孔，人力資源工作必須聚焦于業務
4、HR如何做業務的合作伙伴，如何做“政委”？
看《亮劍》，趙剛式的“政委”畫像
HR如何贏得業務部門的信任？
沒有業務經驗的HR如何了解學習業務？
HR做“政委”的關鍵控制點是什么？
案例研討：如何成為一名既懂業務、又懂專業的HR？
分組討論：要成為業務主管信任的“枕邊人”，HRBP需具備哪些素質與技能？
三、HR如何激發組織活力
5、任正非：華為的成功關鍵是“方向大致正確、組織充滿活力”
HR的核心價值：激發組織活力
組織活力的衡量標準？
6、華為的核心價值觀的管理假設是“熵減”
以客戶為中心：減少布朗運動，“力出一孔”
以奮斗者為本：“逆向做功”，消除惰怠
長期艱苦奮斗：“板凳要坐十年冷”，繁榮以后不再艱苦奮斗，就必然丟失繁榮
自我批判：“過去的成功不是未來的可靠向導”，糾偏機制
7、華為熵減模型：上下同欲
戰略上的“方向一致”
BLM模型：五看三定四組合，華為戰略管理的核心抓手
SP：望遠鏡，做正確的事
BP：顯微鏡，正確的做事
戰略解碼：從平衡記分卡到組織績效和個人績效，保證戰略的閉環
全營一桿*：從組織到個人，上下同欲，目的就是打下飛機（案例）
價值觀上的“同路人”
為什么要以客戶為中心？為什么要讓聽的見炮聲的人進行決策？
客戶是我們生存的*理由（案例）
華為的一切管理的最終衡量標準為什么是“客戶滿意”
以客戶為中心的“鐵三角”組織
激勵上的“利出一孔”
以過程為導向還是以結果為導向？
從授予制到獲取分享制（案例）
掙到了才分配，激發團隊饑餓感（案例）
學習微軟三個泡泡，聚焦做大蛋糕（案例）
利出一孔，差異化激勵
8、華為熵減模型：保持開放
組織的開放
思想開放：把開放合作寫進基本法，古今中外，為我所用（案例）
管理開放：一路“抄襲”，構建持續增強的核心競爭力（學習IBM，削足適履）
小前端，大平臺：鐵三角，真正實現聯合作戰（案例）
經線縮短，實行“大部制”，日落法則
緯線拉通，打贏“班長的戰爭”，合同在代表處審結（案例）
人才的開放
打破終身制，打破鐵飯碗，實現人才有序流動
干部：干部能上能下，考軍長（案例）
員工：員工能進能出，貢獻要大于成本
激活沉淀層，讓流動成為常態（案例）
人才流動的機制保障（案例）
文化的開放
自我批判，負向做功：自我批判是華為核心價值觀
華為干部為什么要強調自我批判？如何自我批判？
炮轟任正非“十宗罪”
華為成長史就是一部持續的自我批判史（案例）
如何牽引干部員工“向外看”？
9、華為熵減模型：打破平衡
戰略上打破
華為DSTE戰略管理體系：戰略年年做，年年改
聚焦：看一*，打一炮，然后就是范弗里特彈藥量
從3大BG到軍團作戰，力出一孔
少將連長，優質資源向優質客戶傾斜
考核上打破
基于績效貢獻強制分布，拉開差距（案例）
績效結果強應用
激勵上打破
小步快跑+“蒙哥馬利計劃”（案例）
制造溫差，激發個體饑餓感（案例）
給火車頭加滿油
以奮斗者為本
四、HR三支柱困局突破
10、HR三支柱運作的困局如何突破？
華為HR三支柱的特點
華為為什么要推行HR三支柱？
HRBP與COE、SSC的溝通閉環
HRBP六大角色認知：華為V-CROSS角色模型
華為HR三支柱：HR COE困局突破
HR COE按6大模塊劃分還是流程職能劃分？
HRCOE聽從誰的指揮（業務領導還是人力領導）？
HRCOE提供的流程工具為什么不好用，HRBP寧愿單獨干？
HRCOE需要懂業務還是懂專業？
華為HR三支柱：HRBP困局突破
誰適合做HRBP？來源在哪里？
業務主管為什么對HRBP總是不滿意？
員工為什么對HRBP總是不滿意？
COE為什么對HRBP總是不滿意？
HRBP對自己也不滿意，自己的核心價值是什么？
HRBP困局突破：HRBP能力模型解析（華為643矩陣）
HRBP如何“避坑”：資深HRBP的13條忠告
華為HR三支柱：HRSSC困局突破
SSC的核心貢獻點在哪里？
SSC的員工流失率為何高企？
SSC還能為COE和HRBP做些什么？
SSC的效率提升：數字化、流程化服務
分組討論：結合課堂所學，你認為HR快速轉身的核心舉措有哪些？有什么行動計劃？
五、實戰答疑
HR三支柱的培訓
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