《指標看項目+數據看問題，成本管控晴雨表》 動態成本要點解析及管控策略
2025-02-24 10:32:21
講師：羅蘊姣 瀏覽次數：3057
課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
成本管控課程大綱
【課程背景】
1、 動態成本時效性問題：企業監控發現，項目線上、線下動態成本“兩張皮”，數據不一致；連續幾個月動態成本不動，恒定等于項目目標成本，無法真實反饋項目動態成本總額，無法預判項目是否存在成本超支風險，無法支持經營決策。
2、 動態成本準確性問題：
（1） 已發生：預估變更、洽商、索賠比例高，并且無合理化依據，虛高變動成本比例；
（2） 待發生：“拍腦門”憑經驗數據預留，未根據方案進行合理的量、價分離預估及測算；
（3） 虛假沖抵：項目存在負補充協議、負設計變更、負現場簽證、負預估變更等負數據沖抵，甚至存在人為隱瞞數據、隱瞞風險現象；
（4） 不合理調劑：成本科目超支時，依據成本管理原則首先進行科目內優化，無法優化時可進行科目調劑，但被調劑科目由于尚未發生，雖存在超支風險也“拆東墻補西墻”，導致過程中無超支預警，結算階段暴露問題，但已無管控空間，失去成本管控*時機。
3、 動態成本偏差原因分析
（1） 客觀原因：
時效性差：首次動態成本編制時間滯后，月度更新不及時，數據滯后導致失真；
準確性差：編制人員專業度不足，出現“經驗主義、拍腦門、怕麻煩”等，未做到量、價分離，編制依據不明確，已發生成本存在錯漏缺，待發生成本簡單粗暴=目標成本-已發生等。
（2） 主觀原因：人為失誤，錄入負沖抵，明知預虧空仍暫時調劑，刻意隱瞞，項目結算階段暴露成本超支，但已無糾偏管控空間。
動態成本是項目管控階段成本超支/節余狀態的晴雨表，數據準確前提下可精準反饋項目成本健康與否，為超支預警、過程糾偏、管理落地、經營決策、戰略調整等提供真實、準確、科學的數據支撐，是項目經營成敗的關鍵，可為企業長期良性拓展優質項目保駕護航。
【課程收益】
1、 了解動態成本的基本概念、編制要點及管理價值，掌握“量、價分離”編制法、“指標看項目、數據看問題”的管理邏輯，充分發揮成本管控的價值和效益；
2、 明確動態成本編制時效性要求、意義和價值，向時間要管理效率，及時、準確編制動態成本晴雨表；
3、 挖掘深度數據，發現問題、分析問題、解決問題，實現成本前置預警，主動管控，提升經營效益；
4、 規避經驗主義，糾偏人為隱瞞成本風險的錯誤認知，掌握如何研判負向沖抵及科目調劑的科學性、合理性及可落地性，杜絕動態成本失真影響經營決策，為企業帶來不可估量的損失。
【課程對象】
1、 房地產企業：成本經理、財務經理、法務經理、審計經理等中層管理者
2、 建筑企業：總經濟師、商務經理、主管預結算及合約的負責人
3、 咨詢企業：成本管理分管領導、咨詢商務經理
【課程大綱】
Part1：什么是成本管理——重點管什么，實操有哪些痛點？
一、 成本管理的概念及定義
1、案例形式：引入為什么要進行成本管理，闡述成本管理重要性及價值
2、成本管理概念和定義
二、 全周期成本管理體系簡介及要點解析
1、 360全周期項目成本管理概念及定義（圖表形式）
2、 全周期成本管理體系簡介（案例形式：舉例3個，分別說明目標階段、過程階段、結算階段成本管理的價值）
3、 全周期成本管理要點解析
（1） 目標階段成本管理要點解析
（2） 過程階段成本管理要點解析
（3） 結算階段成本管理要點解析
三、 成本管理遇到哪些痛點、難點、槽點？
互動形式：引導大家拋出日常工作的問題及困惑。
案例形式痛點引入：
投資拿地階段為什么要成本人員介入，我們能做什么，盡調我們需要關注哪些要點？
成本目標階段無測算依據、圖紙、方案，如何做到成本目標預得準？
成本管理者如何做到前置管控成本，發生成本計入臺賬？如何前置預判風險，在哪些環節可以發現成本有超支風險？
項目實施階段，很多部門提出要提升品質，增加成本，作為成本人，如何判定是否合理，如何為管理者經營決策提供數據支撐？
Part2：成本管理困境之最——過程不超，結算超？
一、 專項費用被占用，彌補實際已超支成本
舉例并分組討論：項目精裝標準按照建筑面積800元/㎡，此項費用1300萬，但由于備案價受限，取消精裝改毛坯，原則費用應在目標成本減少，但專項費用被挪用，彌補實際成本超支
類似費用包括：綠建費用、裝配式費用、太陽能費用、ABS貼息費用等
二、 已知存在待發生成本，但金額預估不足，錄入不及時，動態成本虛低失真，實際成本已超支
舉例并分組討論：項目總包合同已簽訂2億，原目標成本2.1億，表現成本可控，但總包存在工期、設備二次進出場費等索賠，訴求金額3000萬，實際已超目標成本，由于待發生預估未計入動態成本，數據失真，導致實際成本超支
三、 已知存在待分攤成本，但成本目標階段未考慮，存在錯漏缺，為避免暴露工作失誤，未及時、準確錄入待分攤費用，成本實際存在超支風險
舉例并分組討論：項目周邊有3個項目，共用1條市政路，市政路總成本7500萬，經決策由3個項目按照占地面積進行成本分攤，但成本管理人員編制目標成本未考慮費用，存在錯漏缺，動態成本遲遲未計入此項費用，實際成本超支，直至市政路結算才暴露問題，導致成本超支嚴重
Part3：如何破局——實現成本目標控得住？
一、 巧用工具—動態成本晴雨表
1、 動態成本的概念
動態成本=已發生+待發生
其中：已發生=合同金額+預估變動金額（變更、洽商、圖差、價差、索賠等）
待發生=預留合約規劃金額（具備方案時及時更新數據，預判是否存在超支風險）
舉例說明：
已發生：總包合同1億，變更50萬，洽商80萬，圖差100萬，價差200萬，索賠0，預估待發生變更洽商300萬，總包動態成本=10000萬+50萬+80萬+100萬+200萬+300萬=10730萬
待發生：精裝修合同，按照建筑面積800元/㎡預留，待圖紙出具后進行招標前測算，及時更新數據
2、 動態成本的意義及價值
（1） 預判項目結算總額，判定是否存在超支or節余
（2） 超支風險預警及成本優化邏輯解析
（3） 成本糾偏與跟蹤落地
二、 動態成本晴雨表——時效性
1、 首次編制時間要求
2、 編制頻次及審批時效
三、 動態成本晴雨表——準確性
1、 動態成本核心內容及概念
（1） 動態經營指標：:動態收入、動態成本、動態凈利率、毛利率等
（2） 超支、節余分析及預警
（3） 動態臺賬
合同臺賬及無合同費用臺賬
變更臺賬
洽商臺賬
待發生臺賬
代建或待返還費用臺賬
2、 動態成本核心要素的計算規則及注意事項（舉例說明如何計算）
（1） 動態經營指標
動態收入=已開盤售價*已開盤面積+立項售價*待開盤面積
動態成本=待發生+已發生
動態凈利率、毛利率：財務測算
（2） 超支、節余分析及預警
結論：項目整體超支或節余
假設超支：超支科目、是否存在優化空間、如何糾偏、落地時間、責任人、落地效果評估等
（3） 動態臺賬：量、價分離，測算依據明確
四、 動態成本晴雨表假象
1、 動態成本更新不及時，實際已超成本
案例分享：更新不及時導致成本超支，無法預判。
2、 錄入負補充協議沖抵，但實際超成本
案例分享：經驗缺乏或人為故意錄入負沖抵，導致動態成本總額虛低，實則成本已超支。
3、 成本科目調劑，預虧空，實際成本超支
案例分享：待發生科目成本被調劑至超支科目，但實際待發生科目預留不足，自身已超支，卻被借用，出現預虧空調劑，導致實際成本超支被忽略。
Part4：晴雨表有何作用，能解決什么問題？
一、 成本體檢——項目超支or節余
1、 成本體檢核心指標要素
銷售收入、動態成本、凈利率、毛利率、IRR、現金流回正周期、里程碑節點等體檢要素
2、 建立成本體檢指標庫
（1） 設計指標：鋼筋含量、混凝土含量、可售比、停車效率、軟硬景比例等
（2） 客配指標：精裝標準、景觀園林標準、外立面標準、門窗標準、電梯等
（3） 施工指標：土護降成本、窗地比、外立面系數、永水、永電、燃氣、等
成本體檢指標庫季度更新，優選核心指標異常，庫內其他指標作為輔助判定
3、 選定精準打擊項目
舉例說明：多項指標異常，判定“精準打擊項目”（選定重點項目的方法論）
三、 監控預警——預警、糾偏、落地，向管理要成效
1、 監控預警機制建立
實際案例：建立成本偏差監控預警機制小組，包括但不限于：項目范圍、組成人員、溝通會頻次、糾偏方案/替代方案、糾偏落地時間、責任人等
2、 成本管理糾偏成效評估
實際案例：針對已落地的糾偏方案，測算投入、產出效益，評估糾偏方法可行性及借鑒意義，優秀經驗分享or經驗教訓復盤
四、 經營決策——立足于經營視角戰略決策
1、 預判項目是否存在超支風險，前置管控，避免既成事實，無計可施
2、 判定成本追加合理性，提供決策審批依據
3、 決策銷售售價、推盤節奏、推盤策略提供支撐
4、 研判項目品質提升、增加投入的合理性，真實測算投入產出效益
5、 評估項目運營效益，判定項目成敗，還原真相
Part5：動態成本晴雨表編制實戰
實景演練、假定場景、成本動態、小組討論、綜合闡述、課后點評
成本管控課程大綱
轉載：//bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/318249.html
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