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     為(wei)(wei)(wei)什么(me)華為(wei)(wei)(wei)要下決心花費幾十億來(lai)做LTC變(bian)革項(xiang)目呢？因為(wei)(wei)(wei)華為(wei)(wei)(wei)已感覺到LTC項(xiang)目啟動之前的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)支離破碎(sui)，沒有(you)跨部門的(de)結(jie)構化流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)，沒有(you)統(tong)一端到端拉通(tong)(tong)，效率不高，項(xiang)目運作質量差，制(zhi)約華為(wei)(wei)(wei)發(fa)(fa)展......，通(tong)(tong)過(guo)早些(xie)年的(de)研發(fa)(fa)IPD變(bian)革項(xiang)目，華為(wei)(wei)(wei)產品研發(fa)(fa)有(you)了長足發(fa)(fa)展，可是銷(xiao)(xiao)(xiao)售線(xian)明顯感覺跟不上業(ye)務發(fa)(fa)展需要，因此決心對銷(xiao)(xiao)(xiao)售流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)“動大手術”，就像要成(cheng)為(wei)(wei)(wei)武林高手，需打通(tong)(tong)任(ren)督二脈一樣，華為(wei)(wei)(wei)希望，努力打通(tong)(tong)企業(ye)的(de)任(ren)督二脈：研發(fa)(fa)（IPD）和(he)銷(xiao)(xiao)(xiao)售（LTC）兩條主流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)（脈絡），以促(cu)進和(he)支撐業(ye)務快(kuai)速發(fa)(fa)展，成(cheng)為(wei)(wei)(wei)頂尖高手。

     可(ke)是(shi)(shi)(shi)(shi)，LTC項目涉及了(le)公(gong)司的(de)正在(zai)運(yun)行(xing)(xing)中所(suo)有銷售(shou)(shou)業(ye)務（項目啟動(dong)之時銷售(shou)(shou)收入(ru)已超3000億），困難程(cheng)(cheng)度(du)可(ke)想而知，有人比(bi)喻說，LTC變(bian)革(ge)項目就像是(shi)(shi)(shi)(shi)高速公(gong)路上給奔跑著的(de)跑車換輪(lun)胎。確實是(shi)(shi)(shi)(shi)很有挑戰的(de)，因(yin)為(wei)不(bu)能影響(xiang)公(gong)司業(ye)務呀，怎么辦？所(suo)以當(dang)時變(bian)革(ge)項目我們就要(yao)謹慎地(di)分(fen)(fen)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)進行(xing)(xing)，第(di)(di)一(yi)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)：問(wen)(wen)題(ti)調(diao)研（面(mian)(mian)向全球各一(yi)線(xian)(xian)發(fa)問(wen)(wen)卷(juan)調(diao)查，當(dang)面(mian)(mian)訪(fang)(fang)談一(yi)部分(fen)(fen)一(yi)線(xian)(xian)，再結合從(cong)一(yi)線(xian)(xian)回來的(de)專家的(de)意(yi)見，歸類總結出(chu)面(mian)(mian)臨的(de)、急需解決(jue)的(de)問(wen)(wen)題(ti)）；第(di)(di)二階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)方(fang)案(an)(an)規劃(hua)設計(ji)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)。埃森哲與華為(wei)進行(xing)(xing)梳(shu)理，輸出(chu)切實可(ke)行(xing)(xing)的(de)細化方(fang)案(an)(an)（這個(ge)過程(cheng)(cheng)，華為(wei)專家和埃森哲不(bu)斷地(di)探討，不(bu)斷地(di)聆(ling)聽一(yi)線(xian)(xian)的(de)反饋(kui)意(yi)見，不(bu)斷地(di)優化，無數個(ge)輪(lun)回碰撞，爭(zheng)吵，最終才形成一(yi)個(ge)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)性方(fang)案(an)(an)）；第(di)(di)三階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)IT開發(fa)階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)（流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)落(luo)地(di)，需要(yao)IT系統來承載，讓所(suo)有的(de)關鍵任務活動(dong)都(dou)在(zai)IT系統里跑起(qi)來，最后(hou)LTC的(de)IT就是(shi)(shi)(shi)(shi)只要(yao)有網(wang)絡，只需在(zai)IE等瀏(liu)覽(lan)器輸入(ru)網(wang)址即可(ke)訪(fang)(fang)問(wen)(wen)使(shi)用）；第(di)(di)四階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)找代表處進行(xing)(xing)試(shi)點(dian)，然(ran)后(hou)再優化流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)；第(di)(di)五階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)找各不(bu)同區域(yu)的(de)典型代表處來試(shi)點(dian)，然(ran)后(hou)繼(ji)續優化流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)；第(di)(di)六階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)小(xiao)面(mian)(mian)積(ji)推行(xing)(xing)，然(ran)后(hou)繼(ji)續優化流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)；第(di)(di)七階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)就是(shi)(shi)(shi)(shi)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)成熟，可(ke)大面(mian)(mian)積(ji)推廣(guang)；第(di)(di)八階(jie)(jie)段(duan)(duan)(duan)(duan)是(shi)(shi)(shi)(shi)不(bu)斷收集問(wen)(wen)題(ti)反饋(kui)進行(xing)(xing)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)優化，發(fa)布給全球各區域(yu)使(shi)用。

   ;  第一階段(duan)：找出問(wen)題所(suo)在！經(jing)過對全球一線的調查及訪談后(hou)，歸納總結出來(lai)十大關鍵(jian)問(wen)題：

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      第二(er)階(jie)段：方案(an)規(gui)劃設計(ji)階(jie)段。這個(ge)階(jie)段也是(shi)最最關(guan)鍵(jian)階(jie)段，我們項(xiang)目(mu)組加班加點(dian)與埃森哲咨(zi)詢討論切磋，在(zai)項(xiang)目(mu)組War Room，無數(shu)次的(de)碰(peng)撞討論，經過無數(shu)次的(de)優化(hua)后(hou)得出(chu)下(xia)面的(de)機構(gou)圖：（這里篇(pian)幅有限，只展示部分）

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      其(qi)他階段的(de)工作，我(wo)已(yi)經在其(qi)他的(de)我(wo)的(de)原創(chuang)LTC解讀(du)文章里(li)闡述過，在此不(bu)再贅述，可以(yi)加(jia)(jia)我(wo)微(wei)信（ID：proftonyxu)，或添加(jia)(jia)公眾號(hao)（ID：youkemingshi)，閱(yue)讀(du)更多(duo)我(wo)的(de)原創(chuang)文章。

     另外，在LTC變革(ge)項(xiang)(xiang)目(mu)里，我(wo)們(men)(men)(men)華(hua)為(wei)方(fang)案組(zu)不僅與(yu)埃森哲咨詢顧(gu)問合(he)(he)作(zuo)(zuo)討論梳理并再(zai)(zai)造銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)(liu)程，并且還(huan)和(he)其他(ta)咨詢公司合(he)(he)作(zuo)(zuo)，把其他(ta)咨詢公司合(he)(he)適的銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方(fang)法、銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)理念（如(ru)SPI解決方(fang)案銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方(fang)法）等嵌入(ru)到銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)(liu)程當中，同時我(wo)們(men)(men)(men)方(fang)案組(zu)建立或(huo)刷新了許許多(duo)多(duo)華(hua)為(wei)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)工(gong)具與(yu)模板，還(huan)組(zu)織無數場銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)賦能(neng)(neng)培訓，使得項(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)結(jie)果不僅是(shi)“生硬而(er)冷冰冰”的新銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)(liu)程，而(er)是(shi)整個(ge)銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)體系升級（包括流(liu)(liu)(liu)程、銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)方(fang)法、銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)工(gong)具、銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)模板、人員軟(ruan)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)等等），努力(li)(li)(li)達到這樣的目(mu)標(biao)：構建出優秀的銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)組(zu)織能(neng)(neng)力(li)(li)(li)，未來項(xiang)(xiang)目(mu)的成(cheng)功(gong)(gong)與(yu)否不再(zai)(zai)嚴重依(yi)賴銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)個(ge)人能(neng)(neng)力(li)(li)(li)及(ji)其偶然性，而(er)是(shi)用組(zu)織能(neng)(neng)力(li)(li)(li)、制度去保障提升銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)成(cheng)功(gong)(gong)率(lv)。新員工(gong)入(ru)職，只(zhi)要經過新的銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)體系培訓，并按(an)照銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)流(liu)(liu)(liu)程去進行(xing)項(xiang)(xiang)目(mu)運作(zuo)(zuo)，那么可達到資(zi)深老銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)的水平，確保一定的項(xiang)(xiang)目(mu)成(cheng)功(gong)(gong)率(lv)。（不再(zai)(zai)像過去，如(ru)果資(zi)深老銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)離職，就會嚴重影響業(ye)績！從而(er)實(shi)現“鐵(tie)打的營盤流(liu)(liu)(liu)水的兵”，銷(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)售(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)(shou)組(zu)織體系和(he)流(liu)(liu)(liu)程足夠成(cheng)熟(shu)，人員流(liu)(liu)(liu)動(dong)對業(ye)績沖擊變小）。最后，我(wo)們(men)(men)(men)LTC項(xiang)(xiang)目(mu)組(zu)的部分(fen)輸(shu)出件如(ru)下：

    《公司(si)各流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)關(guan)系總(zong)概(gai)覽圖》;《銷售流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)總(zong)概(gai)覽圖V1.1》;《線(xian)索管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)立項(xiang)(xiang)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《線(xian)索跟蹤培(pei)(pei)(pei)育流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《投標(biao)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合(he)(he)同評審流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《需求引導(dao)(dao)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合(he)(he)同談判流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合(he)(he)同簽(qian)訂(ding)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《合(he)(he)同履行流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《方(fang)案設計流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《投標(biao)價(jia)格申請決策(ce)流(liu)(liu)(liu)(liu)(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)V1.1》;《銷售項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)策(ce)劃報(bao)告模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《痛苦鏈分(fen)析(xi)模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《銷售項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)失敗總(zong)結模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《銷售引導(dao)(dao)九格構想模(mo)(mo)型模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《客(ke)(ke)戶(hu)決策(ce)鏈分(fen)析(xi)（客(ke)(ke)戶(hu)關(guan)系分(fen)析(xi)）模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《關(guan)鍵人(ren)物表模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《產品KeyMessage模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運作checklist模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《洞(dong)察客(ke)(ke)戶(hu)（客(ke)(ke)戶(hu)檔案）模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《全球山(shan)頭(tou)項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《大客(ke)(ke)戶(hu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)(mo)板(ban)(ban)V1.1》;《如(ru)何與(yu)CXO對話培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《談判的(de)道法術培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《向(xiang)華為(wei)(wei)學(xue)(xue)習狼性(xing)營銷培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《項(xiang)(xiang)目(mu)(mu)運作與(yu)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《品牌(pai)營銷培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《打造高績(ji)效團隊培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《華為(wei)(wei)執(zhi)行力(li)為(wei)(wei)何很(hen)強培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《狼性(xing)渠(qu)道管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》；《塑造卓越的(de)企(qi)業文化(hua)培(pei)(pei)(pei)訓(xun)(xun)材料(liao)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《誰殺(sha)死了合(he)(he)同？V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《以終為(wei)(wei)始的(de)目(mu)(mu)標(biao)與(yu)計劃管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《戰略管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、戰略解(jie)碼與(yu)戰略執(zhi)行V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《中(zhong)層管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)領導(dao)(dao)能力(li)提升(sheng)V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《跨部門(men)的(de)溝通與(yu)協作V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;《華為(wei)(wei)質量管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系V1.1-學(xue)(xue)員(yuan)(yuan)(yuan)(yuan)版(ban)》;

      這點，值得其他(ta)企業參考借鑒，流(liu)(liu)程(cheng)再造(zao)不僅僅是建立輸出一些流(liu)(liu)程(cheng)文件，而是升級組織銷售能力，唯此，才(cai)能達到提高市(shi)場(chang)競爭力的目的，決不能為了僅僅為了造(zao)流(liu)(liu)程(cheng)而造(zao)流(liu)(liu)程(cheng)。

     華為(wei)在管理(li)變(bian)革、管理(li)創新與流(liu)程再造方面，如下的一些(xie)做(zuo)法也很值(zhi)得參(can)考：

     1、華為(wei)有魄力，舍(she)得投(tou)入(ru)(ru)。與(yu)很(hen)多企業(ye)老(lao)板(ban)的(de)(de)格局明顯是不(bu)同的(de)(de)。很(hen)多企業(ye)老(lao)板(ban)，認(ren)為(wei)管(guan)理(li)就那么(me)回事，管(guan)理(li)道理(li)都懂，遇到管(guan)理(li)問(wen)題(ti)，內(nei)部員工自(zi)己(ji)去(qu)討論(lun)討論(lun)，改(gai)(gai)一改(gai)(gai)流程(cheng)和(he)管(guan)理(li)方(fang)法修修補補即可，覺(jue)得請(qing)顧(gu)問(wen)是在浪費(fei)錢財。殊不(bu)知，因為(wei)舍(she)不(bu)得請(qing)顧(gu)問(wen)投(tou)入(ru)(ru)，而自(zi)己(ji)看待自(zi)己(ji)企業(ye)問(wen)題(ti)往(wang)往(wang)有局限性，同時也沒那個決心和(he)魄力（自(zi)己(ji)難以下手(shou)革(ge)自(zi)己(ji)的(de)(de)命），使得管(guan)理(li)總是欠(qian)缺些什么(me)，導致錯失了發(fa)展良機，最終可能(neng)碌(liu)碌(liu)無為(wei)或者被市(shi)場(chang)競(jing)爭對手(shou)淘汰。

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      2、華為居安(an)思危地(di)不(bu)斷(duan)“折(zhe)騰”，不(bu)管變(bian)革，不(bu)斷(duan)激(ji)活組織(zhi)、激(ji)活人性(xing)。絕大多數企業(ye)，除非萬(wan)不(bu)得已(yi)，否則是(shi)樂于呆在(zai)自(zi)己的“舒適區”，缺(que)(que)少危機感(gan)，缺(que)(que)少創新性(xing)的。
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     3、華為針(zhen)對管(guan)理變(bian)(bian)革，定(ding)下(xia)了一些(xie)管(guan)理變(bian)(bian)革原則(ze)。有些(xie)企業(ye)老板想變(bian)(bian)革，但是(shi)(shi)往往做不下(xia)去(qu)，或(huo)者做得效果不怎么樣，因為變(bian)(bian)革，意味著權(quan)力(li)、利益等的變(bian)(bian)化，往往是(shi)(shi)阻力(li)很(hen)大(da)的，員工們(men)也七嘴八(ba)舌，各有各的道(dao)理，所以沒有一些(xie)變(bian)(bian)革原則(ze)，往往是(shi)(shi)失敗而(er)告(gao)終(zhong)的。

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      4、變革(ge)的目(mu)標一定要清晰(xi)！不能(neng)因為(wei)變革(ge)而變革(ge)，而忘了企業的根本目(mu)標！tle=\"華為LTC銷售流程再造與銷售能力提升是怎么做的（六）？華為LTC項目核心許浩明老師分享\" width=\"602\" />

     5、華為不斷變革，總結出了變革成功的十六條經驗(yan)：

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     任正非說過，管理就是抓住三件事：客戶、流程、績效，華為未來留給世界只有流程與IT支撐的管理體系，因為每個人都會過世，每種產品都終將被淘汰；企業管理歸根結底就是流程的管理，就是讓業務在以客戶為中心的高效的流程上面跑，因此企業的管理流程重要性不言而喻。既然企業的有效管理需要流程來牽引、承載和落實，那么如何設計高效的以客戶為中心的運作流程？持續管理變革應該怎么做？很多企業都希望通過重新再造流程來解決企業問題，來提升市場競爭力，大家的認識都很統一，但最終大部分企業都雷聲大雨點小？具體應該怎么落地操作呢？不(bu)妨與我們聯系，一起切磋交流(liu)吧(ba)！我們有專業團隊(dui)提供(gong)管理咨詢服務(wu)，可(ke)以(yi)(yi)深入企業進行調研，以(yi)(yi)客戶為中心，進行流(liu)程(cheng)梳(shu)理、流(liu)程(cheng)優(you)化與流(liu)程(cheng)再(zai)造。

附專業管理咨詢團隊：

首席咨詢顧問許浩明老師，北京大學光華管理學院畢業，十幾年華為工作經驗的資深華為高級經理。在華為獲輪崗機會，在華為研發、銷售、服務等3大核心部門都任要職歷練過，歷任研發經理、服務經理、銷售主任、產品全球市場拓展部部長、HRBP等重要職務；既有大客戶銷售經驗（在運營商BG），也有渠道銷售經驗（在企業BG）；作為華為側流(liu)程方案設計組組長，和埃森哲咨(zi)詢深度合(he)作完成(cheng)華為戰略管理變革項目（LTC銷售流(liu)程再造項目），規劃設計了LTC方案，刷新了許許多多華為銷售方法、工(gong)具與(yu)模(mo)板；有近3年常駐海外工作經歷和多年國內各城市工作經驗。因此對華為整體經營管理有更深刻、更系統、更全面的理解。高分通過TOEIC英語考試。具備良好的戰略思維和國際化視野。美國PMI項目管理認證會員。

徐日(ri)強(qiang)，畢業(ye)于(yu)(yu)武漢(han)大學，財(cai)務(wu)與(yu)金(jin)融碩(shuo)士。曾任(ren)職于(yu)(yu)格力集團，華(hua)為等多(duo)家國內外(wai)世界500強(qiang)公司(si)。有超過8年華(hua)為工作(zuo)經驗，歷任(ren)華(hua)為海(hai)(hai)外(wai)區域財(cai)務(wu)總監、華(hua)為海(hai)(hai)外(wai)大客(ke)戶經理、集團總部片聯總裁辦戰略規劃主管，深度參與(yu)LTC變(bian)革項(xiang)目，熟悉LTC的變(bian)革、運作(zuo)與(yu)落地(di)。

付總(zong)，有超10年華(hua)為工作經驗，在Marketing、銷售等(deng)方(fang)面(mian)具有較多(duo)項(xiang)目(mu)經驗，在LTC變革(ge)項(xiang)目(mu)組(zu)(zu)工作超5年，在方(fang)案組(zu)(zu)和(he)推行組(zu)(zu)都(dou)歷練過(guo)，去過(guo)十多(duo)個國家進行推廣，熟悉(xi)典型的(de)變革(ge)常遇到的(de)困難(nan)和(he)問(wen)題！熟悉(xi)LTC的(de)方(fang)案細(xi)節(jie)！

周總，原(yuan)埃(ai)森(sen)哲戰略咨詢經(jing)理，在CRM和市場營銷、戰略規(gui)劃(hua)、客戶生命(ming)周期(qi)、忠誠(cheng)度管理以及大(da)數據與(yu)精(jing)準營銷等方(fang)面具有較多項(xiang)(xiang)目(mu)經(jing)驗，同時(shi)有多年項(xiang)(xiang)目(mu)管理經(jing)驗。參與(yu)華為LTC變革項(xiang)(xiang)目(mu)。

徐增利，曾任(ren)職華為、騰訊、中(zhong)國(guo)電(dian)信、移動(dong)互聯網公司；經(jing)(jing)歷(li)騰訊產(chan)品(pin)經(jing)(jing)理(li)(li)(li)體系從無到有的(de)過程(cheng)，見證若(ruo)干產(chan)品(pin)從小(xiao)到大(da)的(de)過程(cheng)；11年大(da)型團隊(dui)及億元級項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)咨詢經(jing)(jing)歷(li)，深(shen)圳(zhen)市(shi)政府(fu)與中(zhong)國(guo)電(dian)信聘(pin)為項(xiang)目(mu)(mu)經(jing)(jing)理(li)(li)(li),多個(ge)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)經(jing)(jing)驗；走(zou)在移動(dong)互聯網產(chan)品(pin)、O2O、大(da)數據及分享經(jing)(jing)濟最前沿。擅長產(chan)品(pin)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)、項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)、領(ling)導力、能力素質模型、學(xue)習型組(zu)織、企業文化、流(liu)程(cheng)建設、管(guan)(guan)理(li)(li)(li)變(bian)革。

朱澤林，曾(ceng)任職華為近10年，有較豐富創業經(jing)驗，擅(shan)長產品管理、產品營(ying)銷推廣、公司(si)運營(ying)、項目管理、流(liu)程建設、管理變(bian)革等領域。

李(li)華豐，曾(ceng)(ceng)任職于(yu)德(de)勤管理咨詢并擔任負(fu)責人及首(shou)席顧問；曾(ceng)(ceng)任職于(yu)美世(shi)咨詢；曾(ceng)(ceng)任職于(yu)華潤(run)集團，負(fu)責組織(zhi)發展、領(ling)導(dao)力(li)和企業(ye)大學等管理和運(yun)營工(gong)作(zuo)。在咨詢領(ling)域有(you)超10年工(gong)作(zuo)經驗，同時(shi)擁(yong)有(you)8年企業(ye)人力(li)資源(yuan)管理經驗。

李志文，原君智咨詢高級分析師，原飛鶴奶粉戰(zhan)略定位顧問。專(zhuan)注為成(cheng)長(chang)型企(qi)業(ye)提供戰(zhan)略定位咨詢服務(wu)，協助企(qi)業(ye)擺脫價格戰(zhan)、突圍強大競爭封鎖(suo)、扭轉被(bei)動局面，從而實現業(ye)績快速(su)增(zeng)長(chang)。 

鮑明忠，曾服務于泰國(guo)正(zheng)大(da)、美國(guo)強生、臺(tai)灣脫(tuo)普(pu)等世界(jie)500強的企業, 從一(yi)線(xian)員工、到區域(yu)主任、總監、總經(jing)(jing)理。15年培訓師及(ji)咨(zi)詢師從業(ye)經(jing)(jing)歷，專(zhuan)注(zhu)于營銷方(fang)面咨(zi)詢。

薛(xue)維舟，曾(ceng)先(xian)后(hou)擔(dan)任(ren)臺灣創造企(qi)業(ye)管(guan)理顧問有限公(gong)司(si)(si)講(jiang)師(shi)、北(bei)京東方戰略管(guan)理顧問有限公(gong)司(si)(si)高級顧問；上(shang)海交(jiao)大(da)、浙大(da)大(da)學、復旦大(da)學、上(shang)海經(jing)濟干(gan)部管(guan)理學院等(deng)多(duo)所院校兼職講(jiang)師(shi)；華為(wei)特聘培訓(xun)講(jiang)師(shi)、銀監(jian)會(hui)營(ying)銷(xiao)顧問。薛(xue)老(lao)師(shi)先(xian)后(hou)在國(guo)(guo)內(nei)和跨國(guo)(guo)公(gong)司(si)(si)任(ren)營(ying)銷(xiao)總監(jian)、營(ying)銷(xiao)副總、總經(jing)理。曾(ceng)先(xian)后(hou)赴美國(guo)(guo)、歐洲(zhou)、香港、新加坡等(deng)地接(jie)受(shou)培訓(xun)與(yu)訓(xun)練。擅長對(dui)企(qi)業(ye)主管(guan)及營(ying)銷(xiao)經(jing)理進(jin)行市(shi)場營(ying)銷(xiao)實戰方面(mian)的咨詢和指(zhi)導。

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