“基于平衡計分卡的經營計劃與全面預算管理系統”
2015-11-05 09:13:20
講師：馬介強 瀏覽次數：3016
課程描述INTRODUCTION
全面預算管理系統培訓課程
培訓講師：馬介強
課程價格：￥元/人
培訓天數：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
全面預算管理系統培訓課程
【課程背景】
近幾年來中國企業每年雖然也在做經營計劃與預算系統，但計劃與預算僅僅是基于財務指標(收入與費用等)的粗放式計劃與預算，屬運營預算范疇，過分強調成本控制與短期收益，與公司的戰略脫節，既沒反映公司對戰略業務、戰略產品與戰略客戶等方面的投資計劃，又沒包含強化核心能力的戰略投資計劃與預算，長此下去會嚴重削弱公司的核心能力與競爭優勢。而平衡計分卡系統雖然能描述戰略、評價戰略與管理戰略，是當今世界最強有力的戰略管理工具，但中國好多企業僅將其被作為績效考核工具進行推廣，而且出現與戰略、計劃與預算系統脫節等很多問題。就其根源是很多企業不理解公司戰略、平衡計分卡、經營計劃與預算系統是有機統一的戰略管理系統，不明白基于平衡計分卡的經營計劃與全面預算管理系統既能反映公司的運營預算，又能反映公司的戰略預算，是運營預算與戰略預算的整合，是能夠幫助企業創造卓越績效的戰略管理系統。本課程旨在幫助企業經理層學習并掌握開發并推行這一目前*戰略管理系統的流程、思路、工具與方法，以便盡早能幫助中國企業強化核心能力與競爭優勢，創造突破性績效與卓越企業。實際上，基于平衡計分卡的經營計劃與預算管理系統是將平衡計分卡與經營計劃及預算系統整合為一體，也即企業戰略執行管理系統。鑒于創越在平衡計分卡與經營計劃及全面預算系統的咨詢實踐，創越被《經理人》雜志評為“2010年度最受贊賞的管理咨詢公司專業能力排行榜”“戰略執行”領域全國第一名.(第三方機構首次對所有在中國境內的中外管理咨詢公司的綜合評價與排名)
【課程收獲】
1、理解戰略、平衡計分卡、經營計劃與全面預算管理等相關概念的內涵及其相互關系;
2、理解并掌握基于平衡計分卡的全面預算管理系統的構成及其編制流程;
3、理解并掌握公司戰略規劃的流程、思路、工具與方法;
4、理解并掌握平衡計分卡開發的流程、思路、工具與方法;
5、理解并掌握編制基于平衡計分卡的經營計劃與全面預算管理系統的流程、思路、工具與方法;
6、理解并掌握基于平衡計分卡戰略審核與業績審核的預算控制與滾動調整管理系統的流程、思路、工具與方法;
【課程大綱】
第一講：經營計劃與預算管理的相關概念及其制定的模式與流程
小組討論：中國企業到底存在什么問題?特別在經營計劃與預算管理方面有何問題?為什么90%的公司難以達成預期的戰略目標?
互動討論：什么是經營計劃與預算管理?為什么說經營計劃與預算是詳細的年度戰略計劃?
討論總結：什么是戰略?公司層戰略?業務競爭戰略?職能戰略?各自應關注什么關鍵問題?
討論總結：什么是戰略執行?管理控制?績效管理?它們與經營計劃、預算管理之間有什么關系?
討論講解：戰略規劃、經營計劃、預算管理與績效管理之間存在什么關系?
討論總結：年度經營計劃與預算管理到底應該包括哪些具體的內容?
討論總結：制定年度經營計劃/全面預算的組織系統?
討論總結：制定年度經營計劃/全面預算的常見模式?
討論總結：制定年度經營計劃/全面預算的流程與原理?
互動講解：戰略規劃的一般模式與流程;
互動講解：公司及其事業部或子公司進行戰略規劃與戰略質詢的的具體流程?
第二講：戰略規劃是制定經營計劃/預算系統的前提----如何進行戰略規劃?
第一節：各業務單位及其各市場區域的市場競爭與吸引力分析(確定各業務的機會與威脅)
案例講解：如何用PESTEL模型分析宏觀環境對行業的影響;小組討論：宏觀環境對本公司的影響;
案例講解：如何通過產業集中度分析各行業的競爭特色?
案例講解：如何通過戰略群組分析理解各業務所處的戰略群組及市場戰略定位;
小組討論：本公司所處的戰略群組的競爭態勢及突破該戰略群組的戰略方向;
案例講解：如何進行各業務主要競爭對手分析(以案例形式介紹競爭對手分析的模型與框架)?
小組討論：請分組討論對貴公司某業務排名前五的競爭對手進行分析;
案例講解：如何進行市場細分，并分析各細分市場的顧客需求價值因素及市場增長率?確定不同細分市場或不同市場區域的市場吸引力;
小組討論：本公司各業務在不同市場區域的市場吸引力;
案例講解：如何通過波特五力模型分析確定各業務的市場吸引力;(介紹分析模型與吸引力評價指標)
小組討論：分析討論本公司各業務的市場吸引力，并總結公司各業務面對的市場機會與威脅。
第二節：針對市場機會，各業務的競爭實力分析(即通過資源與能力分析確定優勢與劣勢)
案例講解：各業務單位的經營業績與股東價值EVA分析;
案例講解：產業價值鏈分析(供應商價值鏈/我們價值鏈/客戶價值鏈)
模型講解：關鍵成功因素分析;小組討論：分析本公司各業務的關鍵成功因素;
模型講解：公司層戰略能力分析(介紹創越私立分析模型，確定具體的核心戰略能力、次核心戰略能力與基本戰略能力及其評價指標);以及與對手相比的公司戰略能力分布圖;
小組討論：請細化公司各業務具有的戰略能力?
討論總結：相對競爭對手，公司的競爭實力如何(優勢與劣勢總結)?
第三節：如何規劃集團公司層戰略，創造股東價值/企業價值*化?
互動講解：如何根據愿景與現狀的差距分析，并通過戰略會議討論績效差距，確定戰略議題?
互動講解：各業務之間的相關性與組合邏輯分析;各業務是基于核心能力組合的嗎?
互動講解：公司總部何時在創造價值，何時在毀損價值?
案例講解：公司總部的價值創造模式分析;在創造價值時，公司總部能力特征與各業務單位關鍵成功因素之間的匹配性如何?公司對各業務子公司的集團管控模式如何選擇?
案例講解：與競爭對手總部的價值定位與能力特征相比，公司總部應重點在哪方面打造母合優勢?
小組討論：試總結貴公司目前的母合優勢特征，討論未來應在哪方面改進與打造母合優勢?
案例講解：如何根據母合矩陣分析，界定公司的核心業務群;
案例講解：如何通過各業務的EVA分析與成長矩陣分析，確定各業務的重組與核心業務群的成長策略?
互動講解：如何分析支持公司多業務發展的核心能力?通過什么途徑強化核心能力?
互動講解：如何規劃新業務(從哪些方面發現新業務機會)?
互動講解：如何分析新業務是否可行?(新業務分析的信號燈模型)
案例講解：如何根據業務組合矩陣分析，確定各業務在公司的定位與投資策略;
小組討論：公司各業務是如何組合的?各業務在公司的定位與發展策略?
案例講解：根據三層面理論與有所為有所不為的原則確定公司層的投資計劃;
案例講解：如何建立財務模型對公司的戰略選擇進行戰略財務分析?
案例講解：如何確定公司層5年戰略目標(包括各業務的財務目標/客戶目標/流程目標/學習與成長目標)?
互動總結：公司戰略規劃一般包括哪些內容(模板介紹)?
第四節：如何規劃事業部或業務單位的競爭戰略(通過業務成長來創造股東價值)
案例精講：自上而下：各事業部或子公司如何分解集團下達的戰略目標?
互動講解：介紹波特三大競爭戰略與新三大競爭戰略;
案例講解：自下而上，根據客戶細分與組合矩陣分析，確定戰略客戶及其等級劃分與成長策略;
案例講解：自下而上，如何評估需求價值因素，繪制戰略客戶價值布局圖?確定競爭戰略與客戶成長策略?
小組討論：如何界定公司的戰略客戶?針對戰略客戶繪制公司的戰略價值布局圖，討論確定公司為戰略客
戶創造的獨特價值是什么?如何通過強化獨特價值，打造競爭優勢?
案例講解：自下而上，根據市場增長矩陣分析，如何確定各市場區域發展的優先順序與成長策略?
案例講解：自下而上，針對戰略客戶需求，如何規劃公司產品策略與新產品策略?
案例講解：自下而上，如何進行價值鏈重構來強化公司的核心能力與競爭優勢?
案例講解：自下而上，如何設計財務模型對戰略選擇進行戰略財務分析?
案例講解：自下而上，如何確定業務單位的五年戰略目標(財務目標/客戶目標/流程目標/學習成長目標);
內容講解：自下而上，如何制定業務單位的戰略實施計劃?
案例精講：事業部或子公司如何匯總/質詢/修正業務戰略規劃(以*企業為例)?
案例精講：總部如何匯總/審批事業部或子公司的業務戰略規劃(以*企業為例)?
互動總結：業務單位的戰略規劃一般包括哪些內容(模板介紹)?
第三講：利用平衡計分卡與戰略地圖來描述戰略與細化戰略(確定戰略目標與預算指標等)
互動精講：什么是平衡計分卡?什么是戰略地圖?它們是如何發揮作用的?
互動講解：為什么平衡計分卡是當今世界最強有力的戰略執行工具?
互動講解：財務策略及財務層面的戰略主題/分析工具/戰略目標/戰略績效指標/典型案例討論;
互動講解：客戶策略及客戶層面戰略主題/戰略價值圖分析/戰略目標/戰略績效指標/典型案例討論;
互動講解：流程層面的產品研發策略/研發管理流程戰略主題/戰略目標/戰略績效指標//典型案例討論;
互動講解：流程層面的運營策略/運營管理流程戰略主題/戰略目標/戰略績效指標//典型案例討論;
互動講解：流程層面的客戶管理策略/客戶管理流程戰略主題/戰略目標/戰略績效指標//典型案例討論;
互動講解：流程層面的社會責任與法規流程戰略主題/戰略目標/戰略績效指標//典型案例討論;
互動講解：學習成長層面(人力資本/信息資本/組織資本)戰略主題/戰略目標/戰略績效指標/典型案例;
案例精講：奉行產品領先戰略公司的核心能力具體是什么?其戰略地圖如何描述?其平衡計分卡的指標系
統如何設計才能打造雙核心能力，培育超強競爭優勢與卓越企業?
案例精講：奉行運營卓越戰略公司的核心能力具體是什么?其戰略地圖如何描述?其平衡計分卡的指標系
統如何設計才能打造雙核心能力，培育超強競爭優勢與卓越企業?
案例精講：奉行客戶密切戰略公司的核心能力具體是什么?其戰略地圖如何描述?其平衡計分卡的指標系
統如何設計才能打造雙核心能力，培育超強競爭優勢與卓越企業?
小組討論：貴公司采用什么樣的競爭戰略?核心能力與次核心能力具體是什么?如何描繪貴公司的戰略地
并開發貴公司的平衡計分卡指標以打造雙核心能力?
互動精講：如何用平衡計分卡整合集團各業務公司與職能部門進行戰略協同，形成密切合作與協同作戰?
案例精講：如何根據集團公司層戰略來設計母公司或總公司平衡計分卡?
案例精講：如何根據業務公司競爭戰略設計分/子公司層戰略地圖與計分卡?
案例精講：如何將公司層戰略目標分解為部門級戰略目標，開發部門級戰略地圖與計分卡，以保證組織縱
向與橫向的協同?
案例精講：如何根據職能服務戰略來設計職能部門戰略地圖與計分卡使其發揮戰略伙伴角色?
第四講：基于平衡計分卡的經營計劃與全面預算方案的編制
互動精解：各事業部或子公司制定業務經營計劃與全面預算的流程?
案例精解：各事業部或子公司在制定經營計劃與預算之前應收集分析哪些資料?
案例精講：自上而下：總部如何制定下達各事業部或子公司的戰略目標?
案例精講：自上而下：各事業部或子公司如何分解集團下達的戰略目標?
案例精講：自下而上：B-C型事業部或子公司如何制定銷售與營銷(收入、費用與客戶滿意度等)計劃與
預算(以某消費品公司為例進行市場區域與賣場分析與預測)?案例精講：自下而上：B-B型事業部或子公司如何制定銷售與營銷(收入、費用、客戶滿意度、客戶賬戶份額與客戶收益率等)計劃與預算(以工業品公司為例進行戰略客戶分類分析與預測)?
小組討論：以本公司為例，討論銷售與營銷部如何制定其收入與費用預算與其他非財務指標預算?
案例精講：自下而上：事業部或子公司如何制定新產品開發計劃與預算，以確保戰略性研發流程與多項目投資組合的管理控制(以*企業為例)?
小組討論：以本公司為例，討論產品研發中心如何制定其研發的計劃與預算(包括財務指標與非財務指標)?
案例精講：自下而上：事業部或子公司如何制定生產年度計劃與預算，并確保預期的成本縮減、質量提升與交期縮短(以*企業為例)?
小組討論：以某公司為例，討論多產品公司的共用制造費用如何分攤計算各產品的成本?
案例精講：自下而上：事業部或子公司如何制定采購年度計劃與預算，并確保戰略采購管理系統的實施(以*企業為例)?
案例精講：自下而上：事業部或子公司各職能部門如何制定費用計劃與預算(以*企業為例)?
案例精講：事業部或子公司如何匯總/質詢/修正經營計劃與預算(利用平衡計分卡戰略地圖、戰略與項目的
匹配矩陣分析以及多項目投資組合的分析與管理進行資本預算)?
小組討論：事業部或子公司如何優選各部門上報的很多投資項目?
案例精講：自下而上：事業部或子公司如何制定銷售回款計劃與融資預算(以*企業為例)?
案例精講：總部如何匯總/審批事業部或子公司的經營計劃與預算(以*企業為小組討論：如何確保該上的項目即使計劃未上報也絕不會遺漏，而不該上的項目即使上報而且表面上理由充足也絕不會被審批?
第五講：如何制定基于平衡計分卡的績效管理系統以推動全面預算的實施
互動精講：如何將部門戰略目標分解為崗位級目標，開發個人計分卡?
案例精講：如何將績效與員工個人獎勵掛鉤，確定績效薪酬方案?
案例精講：如何制定績效合約與戰略管理制度?
案例精講：如何進行季度預算審核(側重戰略審核)，并制定年度經營計劃與預算的修改計劃?
互動精講：如何進行月度預算審核(側重績效考核與管理)?
案例精講：如何進行戰略變革，以推動動態的戰略管理系統?
全面預算管理系統培訓課程
轉載：//bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/12809.html
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