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向華為學管理培訓課

課程背景：
華為不僅僅是世界500強。1987年成立后歷經30年，到2020年實現銷售收入近9000億元，擁有近20萬名員工，在運營商業務、企業業務、消費者業務、云業務等領域均居世界*行列。華為更是國內科技企業的翹楚，民營企業的一面旗幟。
華為創辦之初，和大多數中國民營企業一樣，無人才，無技術，無資金，無產品。但此后幾乎每經過幾年，華為就會發生一番脫胎換骨的變化，財務報告收入增長率一直都是直線上升。近幾年在全球經濟衰退甚至逆全球化，國內經濟增長低迷的復雜經濟形勢下，華為仍能做到沒有下滑，甚至被美國制裁幾年后仍能強勢自主研發鴻蒙等系列產品，自行主導產業鏈生態，是什么管理基因在推動華為的持續高質量增長？
任正非說：“管理第一，技術第二，我們正走在西方的路上。我們穿的美國鞋，不打補丁。”華為也追求方向大致正確，組織充滿活力，一直在與熵增規律做斗爭，華為有自己獨特的企業文化和核心價值觀，華為的干部員工散布在全球各地，就連離開的華為員工，也幾乎聽不到對華為負面的評價。
學習華為，我們到底要學什么？
向華為學管理，什么是精髓，能不能學得會？
本課程就是還原真實的華為管理，全方位解讀華為管理體系，又聚焦重點，講華為管理的精髓，又照顧不同階段企業的適配落地。讓不同階段和角色的管理者深度理解、對比華為的管理實踐，結合自己企業的特點，定制化管理方案，從勝利走向更大的勝利。
華為的成就并不是一蹴而就，偉大的背后都是苦難！

課程收益：
● 學習華為的4個核心價值觀，掌握企業文化文化管理的核心思想，樹立企業目標
● 認識人力資源體系的組織設計，掌握華為人力資源管理體系的4個精華如薪酬管理16字方針等，明確角色定位，提升管理效能。
● 學會戰略規劃到落地的DSTE模型，引領企業發展方向。
● 掌握財務管理體系的華為4項優秀實踐，掌握概預核決的實操方法論
● 應用流程管理要點，構建高效流程，管控企業運營風險
● 結合華為文化、戰略、人力、財務、流程核心知識，全面提升企業管理水平

課程對象：企業中高層管理人員

課程大綱
導入：央視面對面采訪任正非片段（取2-3段）
案例討論（分組）：你認為華為成功的要素是什么？
問題導入：什么是戰略？什么是激勵？什么是流程？什么是團隊？

第一講：企業文化篇
導入：愿景、使命、價值觀的定義
思考：為什么要有
一、愿景
1、華為的愿景：把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織、構建萬物互聯的智能世界
2、華為愿景的變化
故事案例1：華為1：——任正非：三分天下有其一
故事案例2：華為2：不僅僅是世界500強
故事案例3：華為3：構建萬物互聯的智能世界
啟示：
1）愿景是企業的理想彼岸
2）愿景是可以變化的
二、使命
華為的使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造*價值。
1、華為的*的口號和故事
2、華為的“軍事化”場景
3、華為的“狼狽”故事
三、核心價值觀
1、以客戶為中心——華為存在的*理由
故事：華為客戶接待流程“三板斧”、華為大客戶分級標準、中東穆斯林圣地的哈吉保障
啟示：學習華為真正的以客戶為中心
2、以奮斗者為本
解析：傳說中的“奮斗者協議”
故事：馬拉維：蚊子龍卷風、阿富汗的小樓
研討1：什么是真正的以奮斗者為本？
案例：某*公司896案例，馬云說996是福報。
研討2：為什么很多企業學習華為奮斗，效果并不好？
3、長期艱苦奮斗
4、堅持批判和自我批判
3個主戰場：華為藍軍部、心聲社區、兩報
案例：藍軍部的經典案例——任正非十宗罪！
研討：大多數企業為啥做不到長期自我批判？
啟示：
1）客戶導向和目標導向是企業的唯二靈魂
2）核心價值觀就是企業文化

第二講：人力資源篇
一、人力資源的重要性
導入案例：國共遼沈戰役（國共雙方將領調遣）
故事：某家電企業老板：企業的企字——人對了，企業就對了
二、華為人力資源管理發展歷程
1、人事服務階段
2、走向規范化和智能化階段
3、成為業務伙伴階段
4、戰略人力資源階段
啟示：任何企業都是從小到大，從不專業到專業的！
三、人力資源的定位與運營
1、定位：人力資源支撐業務戰略
1）華為人力資源“三支柱”組織
a能力中心（COE）
b業務伙伴（BP）
c共享中心（SSC）
借鑒：三支柱已經是國內很多中大型企業的選擇
2）人力資源在公司治理架構中的位置
3）全球HR組織架構
延展：華為HRBP角色
案例：HR部長——華為一線的“政委”
研討：華為的這種HRBP可以復制嗎？
2、運營：BLM模型+流程與運營
1）BLM模型（商業領導力模型）
2）華為人力資源業務流程架構
3）IT支持：一站式APP
3、總干部部
對比：與人力資源部的聯系與區別
1）干部八條
2）十六條軍規
3）自律宣誓
4）末位淘汰
啟示：華為對干部的要求明顯要高于普通員工！
四、華為人力資源管理的4大精髓
精髓1、任職資格體系
1）定義
2）評估
3）互鎖
案例：牛如華為，都少有七級專家任職！
精髓2、薪酬管理體系十六字方針
1）以崗定級      2）以級定薪      3）人崗匹配      4）易崗易薪
研討：我們能從華為薪酬管理中學到什么？
案例：某企業的提拔邏輯
5）不同層級管理導向
a高層-使命感
b中層-危機感
c基層-饑餓感
案例：為什么很多企業總裁在干總監的活，總監在干經理的活？
精髓3、一線/奮斗者導向
1）業務VS后臺
2）前線VS后方
3）成熟業務VS新業務
4）存量VS增量
精髓4、人才激勵體系
1）熵增定律與耗散
2）華為人才激勵邏輯：價值創造-價值評價-價值分配
3）華為人才激勵分配：分權-分名-分錢
案例沙盤演練：如何進行獎金包分配？
4）華為內部退休（坐車拉車）
啟示：
1）華為分配體系豐富，不只是分錢
2）創造-評價-分配

第三講：戰略管理篇
一、什么是戰略？
導入視頻：戰略定義
1、戰略三問
2、戰略是不可以授權的
3、任正非看戰略
4、寧高寧、大前研一對華為和任正非的評價
二、華為戰略管理的發展歷程
華為戰略發展的失敗案例：小靈通的故事
1、華為對外腦的投入
1）華為與IBM
案例：天價咨詢費的背后
2）華為與其他對標企業
2、華為戰略管理發展歷程
三、從戰略到執行（DSTE）
1、戰略規劃SP
2、BLM模型
3、華為DSTE：從戰略到執行
第1步：戰略洞察（5看、4定）
第2步：戰略制定
第3步：戰略解碼
第4步：戰略執行、監控與評估
圖解：DSTE戰略閉環管理全景圖
案例演練：華為怎么做戰略？
啟示：
1）戰略是可以充分借助外腦賦能的
2）戰略就是去的，目的是為了活下去

第四講：財務管理篇
一、什么是財經
解析：財經的定義、作用
對比：財經與財務
故事1：紐約銀行一美元的故事
故事2：爛水果與投行的故事
二、財經與業務的關系
1、相愛相殺
2、業財融合
3、華為的財經與業務
三、認識華為財經
1、華為財經組織架構：CFO組織、賬務組織、資金信用組織、內控組織、子公司財經組織、稅務組織、項目財務組織、售前財經組織
2、華為財經角色的定位與作用
3、華為財經發展史
四、華為財經的優秀實踐
實踐1、財經三支柱
1）COE（能力中心）
案例：總部的財經在干什么？
2）BP（業務伙伴）
案例：無人區的“CFO”
3）SSC（共享服務中心）
案例：少壯不努力，“老大做會計”
實踐2、財經全面預算
實踐3、財經“四算”
1）概算——要花多少錢，要賺多少錢
2）預算——能花多少錢，能賺多少錢
3）核算——已花多少錢，已賺多少錢
4）決算——共花多少錢，共賺多少錢
啟示：
1）三支柱和四算可以解決大多數規模性財務問題
2）做懂財經的業務，懂業務的財經
實踐4、項目財務
1）BFC（客戶銷售財經）
2）PFC（項目管理財經）
華為財經故事：如何成為一名CFO、虧了十年的巴西
啟示：華為設置項目財務，有什么借鑒點？
——以業務為主導，以會計為監督
圖解：財經一張圖

第五講：流程管理篇
一、什么是流程
解析：流程的定義、要素、判斷、作用
案例：小明的面包店
二、認識華為流程
1、華為對流程的重視
案例：華為的40億流程再造
2、華為流程體系全貌（17個）
3、華為主干流程介紹（1.0-17.0）
1）執行類流程（IPD-LTC等）
2）使能類流程（ISC，采購等）
3）支撐類流程（財經，MBS等）
案例：華為“五個一”的故事
啟示：
1）流程是業務*實踐的總結
2）流程值得企業花大價錢
3）沿著流程和流程責任制做一切事情
三、流程管理
1、規劃-建設-推行-運營
2、流程五問
3、流程變革與IT
4、任職資格建設
案例：什么是五級專家？什么標準？
四、流程內控
1、流程責任制和角色POPC
2、流程控制點(KCP)、遵從性測試（CT）
3、流程內控評估、流程問責
案例：被問責的任正非和余承東
總結：
1）華為流程內控一指禪
2）以改進為核心的流程體系建設
3）以問責為核心的責任體系建設

向華為學管理培訓課