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企業變革管理 培訓

【課程背景】
作為管理者的你:是不是每天都在為層出不窮的管理問題而困惑？
為什么用人這么難？ 
為什么好不容易從別人那里挖來的能人“啞火”了？
為何員工的工作效率始終無法提振？ 
為何做了那么多的執行力培訓卻很難收到持久的效果？ 
這些看似人力資源的問題都蘊藏著深層次的原因。
為何員工只是對他們的工作負責而不是對結果負責？
隨著企業的發展，各個部門間的矛盾越來越深？
如何進行權力的配置？企業的發展越來越難以適應市場的變化? 
規模擴張了，但是發現管控開始失效，流程越來越紊亂…，
這些是戰略的問題嗎？
很多時候，我們忽略了面對市場、面對競爭對手，企業是一個群體、一個組織；為什么有的組織出現了董存瑞、黃繼光，而有的組織內部出現了拔刀相向？一個個體可以為系統而獻身，一個個體也可以默然的把自己放在系統之外。
任何一家企業，不管規模大小，在成長過程中都會不斷遇到挑戰，就需要轉身，就需要克服成長中的困惑。
變革離我們不遠，企業的每次成長都是一次變革！

【授課時長】12小時，2天
【課程收益】通過本次管理知識的普及，使公司各個部門的管理人員對企業變革內涵和變革管理規劃與實戰操作有全面的認識和了解（統一思想、提升領導者變革思維），在掌握理論的基礎上，掌握管理的核心技巧和企業在全面推廣變革管理中的綜合應用。
【授課對象】企業董事長、總裁、CEO、總經理、副總裁、副總經理等高級管理人員、中層管理人員

【課程大綱】
第一部分：組織戰略與變革
一、 變革之“困”、“痛”
1.互動講解: 變革起因
企業成長過程中存在的問題
企業發展與組織變革需求
實現變革過程中的痛苦蛻變
成功的變革給組織帶來的收益
2.小組研討相關變革之困

二、 組織變革解決之道
1.組織變革解決之道
企業成長之道——組織變革與業務發展
企業成長瓶頸——組織變革滯后于業務成長。
組織變革的四要素模型
2. 演練與問題討論：一家企業成長的問題分析
案例：IBM、通用汽車與聯想電腦

三、 如何管理變革(戰略管理角度)
1.戰略管理自我診斷
2.戰略研討會
戰略九步法
三年目標研討
案例分享
3.演練與問題討論：參訓企業戰略困惑及互動
案例：從喬布斯、扎克伯格到馬斯克

四、 如何管理結構(組織管理)變革
1.企業組織結構模式的演變
組織變革的基本原則
根據企業行業、戰略、產品等選擇合適的組織結構模式
基于價值鏈建立優秀的功能（尤其是核心的功能）
案例分享
2.演練與問題討論：參訓企業組織結構分析及互動

第二部分：變革管理執行
一、變革管理執行--領導力提升
1. 心態：了解自己在領導心態與領導行為上有哪些差距，知道要做出哪些調整。
2. 技能：激發共同遠景——建立激發人心的部門遠景，并把遠景轉換成每個下屬的遠景；
把握變革契機——識別部門的變革需要，制作關鍵變革專案，幫助下屬度過變革，讓變革專案得到上級支持；
推動行進步伐——掌握如何授能、增進團隊合作、促進團隊行動的方法；
激發內在潛能——掌握激勵不同下屬的策略，掌握深刻激勵三點式；
建立行為典范——掌握領導者增進信任、建立團隊價值觀、建立信譽的方法。
 3. 應用：面臨困境，領導者能在信息模糊不足的情況下，果斷決定、凝聚喪失的信心；面對順境，領導者能不懈怠，著手布局中長期策略，早市場一步投入與布局。

二、變革管理執行—共筑愿景
1. *個案學習：GE集團首席執行官
2. 明確部門核心價值，識別關鍵成功要素
3. 了解有效使命說明書的三要素，寫出部門使命說明書
4. 制定激發人心的部門遠景
(1) 理解何謂遠景，知道目標和遠景的區別
(2) 寫出部門遠景，評估遠景在多大程度上能激發人心
(3) 掌握發展部門共同遠景的策略，制定實踐行動
(4) 知道如何使遠景有生命力

三、變革管理執行--八步法
1. 澄清現狀與遠景的差距
2. 識別部門的變革需要
3. 制作部門的關鍵變革專案
4. 設定變革的執行計劃
5. 理解下屬對變革的反應：變革的四個階段
(1) 否定期
(2) 抵制期
(3) 探索期
(4) 承諾期
6. 知道幫助下屬渡過變革的策略
7. *個案學習：西亞斯·羅巴克公司首席執行官
8. 掌握全面變革執行流程：八階段飛行計劃
(1)  建立緊迫感
(2) 創建領導團隊
(3) 建立遠景和戰略
(4) 就變革遠景展開溝通
(5) 在廣泛的基礎上進行授權行為
(6) 規劃短期的勝利
(7) 鞏固成果，促成進一步的變革
(8) 用文化鞏固變革
9. 掌握讓變革專案得到上級支持的策略

四、變革管理執行--行動計劃
1. 擬定各部門變革規劃設計
2. 建立各部門變革績效承諾
3. 厘清各部門變革實踐步驟
4. 設定個人實踐

第三部分：重點案例：華為的成長與變革
一、任正非的變與不變
二、華為的變革史：四次轉變帶來了什么？
三、華為的文化變革：從狼文化到奮斗者為本
四、華為的制度變革：成長的雙引擎
五、華為的組織變革：從打山頭到鐵三角

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