隨著經濟周期的下行，國內中小商業銀行的信用風險有所上升。與此形成對比的是，境外商業銀行憑借精細化的信用風險管理對經濟周期的波動具有更強的免疫力。本文總結了境外商業銀行信用風險管理方面實用性較強的領先實踐，供同業參考。
一、境外商業銀行信用風險管理方面的領先實踐
㈠清晰劃分前中后臺在信用風險監控方面的職責。前臺部門在信用風險監控方面的主要工作職責是：對客戶進行持續性盡職調查；與客戶保持日常聯系，進行定期拜訪；持續跟蹤客戶的還款情況；日常關注不能及時付款的客戶，并持續進行催收。中臺部門在信用風險監控方面的主要工作職責是：定期進行貸款分析、風險評估；定期對企業財務數據進行分析；定期檢查企業的資產質量和還款能力；對個別高風險的貸款持續監控；對信貸業務操作進行持續的合規性檢查；定期檢查集團客戶、關聯客戶的貸款情況。后臺部門在信用風險監控方面的主要工作職責是：日常檢查貸款文檔的完備性、合規性；日常跟蹤未及時提交的文件；每季度或半年對貸款抵押品進行價值評估（股票、房產抵押）；每周確認即將到期的或需要年審的貸款；日常關注不能及時付款的客戶。稽核部門負責內部信貸政策合規性的日常檢查以及信貸業務流程合規性的日常檢查。貸前管理的力度在于回避和緩釋；貸后管理的力度在于“減輕損失”。每個部門都有嚴格的工作范圍、工作標準。前中后臺即相互分工，又有緊密的配合，比如在授信標準的制定、預警信號的分析、產品的設計、觸發指標的制定與執行等方面，前中后臺是充分合作的關系。
㈡境外同業信用風險管理流程具有借鑒意義。境外某銀行信用風險管理的流程為：信貸標準→資產組合管理及賬戶策略設計→評估及審批→文件管理→監測→壞賬管理。信貸標準即明確界定風險接受標準；資產組合管理及賬戶策略設計即確定業務計劃、組合結構、目標名單；評估及審批即依靠合適的評分系統、專業標準分析客戶；文件管理即根據事先設定的條件自動跟蹤監測；監測即先期預警過程：壞賬管理即啟動集團特別資產管理程序。這個流程的最大特點是預先設立可接受的風險標準，同時真正做到了全流程的貫通。
㈢風險管理文化始終貫穿于客戶關系管理管理全過程。境外同業將適當的客戶關系規劃視為風險管理的第一步，即風險管理從正確選擇客戶開始，依據客戶所處行業、地域和規模、風險的評級以及銀行的風險策略、風險承受的標準對客戶關系做出規劃。信用風險管理文化貫穿于客戶關系管理全過程，強調客戶關系文件的完整性，強調密切關注客戶，強調前線營銷部門與風險管理部緊密合作；強調無障礙溝通，強調有問題及時反映，不掩飾任何問題，公開討論問題；對于風險管理部門而言，客戶的任何情況都不應該成為“意外”情況。
㈣信用評價與分析的精細化。從管理層、產品和服務、企業、行業和宏觀經濟每一層次的分析都非常深入細致。比如：從政治、經濟、社會、科技、環保、法律等維度對宏觀經濟環境進行分析；以波特五力模型進行行業分析。對運營過程中的風險也趨于精細，通過精細化的現金流分析、財務預測分析對客戶的運營情況做出評價。此外，境外商業銀行強調從企業財務報表的分析延伸到其他業務報表的分析，從整個供應鏈的視角看企業。同時通過IT系統對客戶以及債項進行評級，估計風險暴露、違約概率、違約損失率等。信用分析的精細化可以從境外某銀行業務申請書及附件的內容看出：具體客戶管理計劃、客戶管理策略、償付來源分析、風險分析、風險監控觸發機制，銀行產品授信額度、業務分析、財務計算分析表格、財務預測、信用風險評級評分表、客戶（為銀行帶來）的利潤分析表、交易分析、賬戶數據統計等。
㈤在客戶既定的情況下，考慮風險緩釋因素合理確定債項結構。盡量提供低壞賬損失率的產品（low lGD），盡量獲得更多更高品質的抵押擔保，比如獲得一張可兌現的遠期支票做抵押就能夠有效地降低風險加權資產。從了解客戶的業務和設計需要入手給予合理的信用期限，盡量提供短期的自償性的信用額度。此外，客戶的關鍵資產做抵押對債權的保障效果要優于一般性資產。
㈥信用風險預警的精細化。境外某商業銀行將客戶評級分為1-14級，他們認為客戶劣變有一個過程，不會斷崖式從1級變為14級客戶，因此，如果有一個1級客戶，在沒有經過預警階段就直接成為保全部的客戶，那么不用進行問責過程，客戶經理肯定有責任。這是一個理念性的思想。這就對客戶經理的動態管理、風險識別能力提出了很高的要求。另外，境外某商業銀行將預警分為6個層次（見表1）。同樣地，若首次收到一個客戶的預警信號就是第6個層次的預警，這在理論上說明客戶經理發出預警時機已經晚了，也存在一定的失職。該商業銀行基本上每月舉行預警信號分析會議（業務、信貸、審計、保全部人員），就有問題貸款做出分析，會議中討論有關情況并就應采取行動達成協議。經討論認為問題不大的退回業務部門、維持檢查，問題嚴重的轉至保全部管理。設定觸發指標并進行監控也是境外銀行預警方面值得借鑒的做法，即在調查階段或風險評價階段，根據企業的具體情況選定一個或幾個觸發指標，并確定閾值，在授信后一旦發現實際指標值突破閾值即發出預警信號。該方法貫通了貸前與貸后環節，操作效果比較好。
在風險預警方面，該銀行強調風險文化的培育，具體強調以下幾條：客戶關系經理必須了解客戶、確認問題及時向預警委員會報告；鼓勵并表揚及早提交預警報告；強調信貸問題是銀行業務的一部分，除非其中牽涉人為疏忽或蓄意違反規定，否則不應處分有關人員；嚴厲批評及處分延遲或不舉報問題的人員。
二、對中小商業銀行的啟示
毋庸諱言，國內商業銀行特別是一些中小商業銀行，信用風險管理的水平仍有待進一步提高。概括起來，中小商業銀行在信用風險管理方面，應該實現以下五個轉變。
首先，實現信貸管理從粗放到精細的轉變。可以看出，境外銀行信貸管理過程，從前中后臺各自職責的劃分、信用風險管理流程的設計到信用風險評價、債項結構設計（風險緩釋的應用）、風險預警等都非常精細，各環節都確定了工作人員的盡職標準。國內商業銀行特別是一些中小商業銀行也提倡信用風險管理的精細化，但真正落實起來卻又似是而非，沒有具體化的措施和實施標準。應該制定一個規劃，從對信貸管理各個環節的工作內容梳理開始，逐步建立針對每個環節的盡職標準、工作要點等，輔之以必要的制度規范、IT系統，強力推進信貸管理的精細化轉型。有的商業銀行認為業務快速發展與精細化管理有矛盾。這種觀點在一定程度上是正確的，但總體而言，精細化是以分工、協作、高標準為特點的，是工作效率的根本性提高，與業務快速發展并不相悖。
其次，實現前中后臺關系從各自為戰到緊密聯動的轉變。我們經常看到前后臺相互抱怨、相互脫節的問題。通常的情形是，一項業務，前臺認為風險管控已經足夠，后臺認為風險管控還不夠。一個客戶，前臺認為可以準入，后臺認為不符合可接受的風險標準等。應該學習借鑒境外銀行業的經驗，改變前中后各自為戰的現狀，在授信標準的制定、預警信號的分析等方面，充分合作，緊密聯動。前臺的風險信息應及時反饋到中后臺成為授信政策調整的依據，中后臺宏觀經濟、行業經濟的分析也應該盡快成為前臺確定營銷重點的依據。從技術層面看，要實現前中后臺的聯動，要做好三個方面的工作。一是前中后臺共同參與，統一風險語言。對于信用風險管理而言，就是要建立前中后臺共同認可的內部評級系統（包括客戶評級與債項評級）。二是前中后臺共同參與，統一風險標準。就是要按照全行風險偏好，明確可量化的、可接受的風險標準。三是建立前中后臺信息傳遞與反饋的正常機制。
第三，實現貸前調查、審查、風險評價與貸后管理關系從割裂到貫通的轉變。從中小商業銀行的貸款管理實踐看，貸前調查、審查、風險評價的結果與貸后管理基本上沒有任何關聯，貸款各流程環節之間沒有信息反饋與互動。而境外銀行業一個重要的經驗（國內一些商業銀行也已經采取了這樣的做法）是：在貸前調查階段，或者風險評價階段，確定貸后檢查的重點內容，貸后監測的重點內容，以及風險預警的觸發指標。這樣確定的監測重點、監測指標對于風險更加敏感，更有利于風險的早期識別，更有利于提高貸后管理的水平，而且也體現了差別化貸后管理的思路。同理，貸后檢查、監測中發現的問題可以作為該客戶或同類客戶今后授信調查的重點。這樣貸款調查、審查、風險評價與貸后管理工作就徹底貫通了。
第四，實現問責行為從重結果到重過程的轉變。在個別銀行，正常類的客戶一夜之間成為不良客戶的事情經常發生。客戶經理即使發出預警，也往往屬于最后一個層次的預警。對于這種情況，管理層似乎已經司空見慣，甚至沒有發起問責行為。因為他們更強調針對結果的問責，待真正確認損失才發起問責。這樣的問責行為完全是本末倒置。實際上，盡職免責原則強調的正是對過程的關注，強調管理過程中每個主體的行為應達到盡職標準。從現在起，應逐步改變這種重結果輕過程的傾向。針對調查階段、審查階段、風險評價階段、審批階段、合同管理階段、支付階段、貸后管理階段的工作內容與工作重點，引入盡職評價機制與問責機制，引導全體員工按照盡職標準開展工作。
第五，實現風險管理文化從重形式到重實質的轉變。不能再讓風
險文化停留在紙面上、口號上。要通過培訓、制度規范等將風險文化傳遞給每一位員工，滲透到每一個機構、每一個業務條線，要內化為員工的行為準則。風險管理文化要實實在在發揮作用，使所有員工在處理客戶關系時，在業務發展與風險管理發生沖突時，在處理每一個業務環節時，都自覺地考慮風險，做出取舍.
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