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上海戰略思維培訓課程

課程簡介：
好企業是如何成功的？成功企業又是怎樣繼續發展的？
怎樣看聯想坎坷的國際化道路？與華為的國際化戰略區別在哪里？
蒙牛、伊利誣陷門源于競爭激烈，還是公民責任缺失，還是無辜？
機會誘人而資源卻有限的時候，誰遷就誰？
海爾的流程再造有沒有給客戶帶來體驗價值，十年內修的價值何在？
利潤都是企業賺來的嗎，為什么新興市場和新行業更受青睞？
全球經濟二次會探底嗎？使用哪種工具來分析，對你的影響在哪里？
行業壁壘如何影響企業利潤和波動，為什么大企業習慣把房地產作為多元化*？
吉利收購沃爾沃后競爭市場變化了嗎？
當今中國市場，是機會主義還是基于資源的戰略思路更有市場？
對99%企業來講，百年老店是個神話，是誤導，你沒意識到嗎？
掌握清晰的知識架構和思維方式，以上問題迎刃而解。
 中國市場日新月異的商業實踐與歐洲先進知識體系的緊密結合是本培訓課程*的特點。既不會落入依靠故事堆積、虛張聲勢來取悅受眾的常見培訓模式，也不是在純粹的闡述理論。《牛津戰略新思維—解讀成功密碼》以清晰的戰略思維體系，大量鮮活雄辯的商業案例，抽絲剝繭，為組織的決策者解讀組織層面的多個核心決策點，配以實用的管理工具來分析各類看似疑難的案例，繪出一副清晰的戰略決策脈絡圖。

課程特色：
 本課程有大量生動的案例，但不僅講述經驗，更注重傳授方法，能夠有效應用到企業實際工作中；并協助學員建立起自己的知識體系，而不至于迷失在紛繁蕪雜的經驗中。實踐如此豐富多彩，世界上本就不存在一勞永逸，或者是一把鑰匙開萬把鎖的理想方案存在。如何靈活運用課程提供的解決問題的方法和思路到不同的背景中，則是見仁見智的事情了，因此答案必然不同；這也正是牛津戰略新思維課程的魅力所在。談論戰略有意義嗎？簡而言之，學戰略就是為了搞明白。

課程大綱：
1、戰略
生活處處有戰略，父母天天講戰略
戰略關注有傳承
戰略的定義
戰略決策最重要的素質
成功決策本就是小概率事件
如果他們愿意告訴你成功的秘密
失敗的主因無外乎這些方面
因為戰略決策實在有難度
戰略還分層次
1.1. 組織戰略
幾個案例：組織戰略關注點
工具之一：波士頓矩陣
1.2. 競爭戰略
工具之一：SWOT分析
幾個案例：競爭戰略關注點
1.3. 職能戰略
工具之一：價值鏈分析
幾個案例：職能戰略關注點
廓清戰略范疇的主要目的

2、戰略解釋了利潤的三個來源
1）方向：利潤的第一來源
所以這塊利潤是先天的
行業間的利潤差異巨大
政治家們的學歷背景
行業鏈條定位
盛大的產業布局
2）匹配：利潤的第二來源
比如
“狗日的騰訊”事件
沒學過戰略的唐駿：狂妄的誤區
3）執行力：利潤第三來源
沃爾瑪的執行能力
很少中國企業能把管理效率的利潤賺到
總結：利潤公式

3.選擇機會就是在挑選財富
擅長把握宏觀經濟走勢的江浙人
因此探討戰略首先要向外看
3.1 PEST分析
掌握基本的宏觀經濟規律
從TFP看行業吸引力
案例：何種“技術改進”帶來新價值創造
掌握基本的宏觀經濟規律（3）
關于資本市場的故事
1)政治與法律要素分析
基本觀點
行業間收入差距達16倍
中國歷代官民比例
公器私用,到底是為誰所用
全總要建工會：到底是為誰鼓與呼
黃光裕案的罪與冤
馮侖語錄
參與分享大蛋糕的，都要有感激之情
2) 經濟要素分析
基本分析
中國經濟跟國際金融危機絕緣？
中國建國后GDP變動情況
中國近年GDP總額與增長率
往年GDP與CPI的對比
近年CPI與PPI對比
切分另一塊蛋糕的要感謝改革開放
經濟會二次探底嗎？
謝國忠：全球二次探底之憂
鐘偉：中國暫無二次探底之憂
宣宇：中國經濟二次探底風險已過
樊綱：全球經濟絕不會二次探底
3) 社會與文化要素分析
基本分析
500年的廚房 VS. 25年的住宅
狼、創新 VS. 羊、服從
感謝佛祖、上帝、、、
北京地鐵 VS. 倫敦地鐵
4) 技術要素分析
基本分析（1）
PC公司典型的利潤率波動圖
基本分析（2）
政府的研發投入遠不夠
3.2 行業分析
1）從篩選行業開始
你喜歡哪種活法？
進入/退出壁壘影響行業利潤
水泥/鋼鐵行業利潤增速波動特征
房地產行業利潤波動特征
中國特色：鳥巢運營屬于哪種模式？
這三種投資模式？
1998～2004年度歐洲市場私人股權投資年收益
壁壘可以改變，從而改變利潤情況
行業壁壘模型的量化應用
賦予權重，得出計算公式
案例：如何選擇新行業
進入/退出壁壘數據參考
試算結果
2）波士頓矩陣用來評價既有業務
給聯想的業務繪圖
矩陣成立的假設前提
市場份額與投資回報率相關聯
市場份額與利潤率的關系
給復星的業務繪圖
波士頓矩陣過于簡單化
3）GE/麥肯錫矩陣
改進的麥肯錫矩陣為篩選業務提供建議
再分析復星的業務組合
4）波特五力量模型描述業務的市場競爭狀態
五要素的內容
可以分析具體業務的相對生存空間
為什么競爭激烈
為什么購買者的影響力大
如何降低新加入者的威脅
為什么存在替代威脅
為什么供應商的影響力大
或定性分析具體行業的市場空間
3.3 戰略群組
關公戰秦瓊
戰略群組分析要搞清楚一件事情
同處一個戰略群組的才是直接對手
戰略群組不是指定誰就算做靶子
戰略群組分析五步法
參考的關鍵戰略因素
案例：煙啤和青啤是否直接對手？
他們才是直接對手
如何突破流動障礙，進入新群組
綜合分析：幾個投資項目值得跟進嗎

4. 從外部環境回到企業內部
故事：如何*限度發揮資源的價值
最看不清的就是自己
秦為何能統一六國？
4.1 核心競爭力
關于核心競爭力的幾個話題
什么東西算是核心競爭力？
買不來？
個人能否成為企業的核心競爭力？
百年老店,長生不老？
核心競爭力有三個評判標準
1）能夠直接創造利潤的資源
王健林的商業地產核心競爭力
仰融造車項目的核心競爭力
2）互補的競爭力最難模仿，也更有價值
劉永行的商業帝國
華為，中國企業的楷模
3）競爭力的空間性
4）可摹仿性決定核心競爭力的時效
因此資源/競爭優勢具有動態性
居危思進 VS. 居安思危
5）能夠創造新的帶來未來利潤的能力 
還要記住以下幾點
核心競爭力 VS. 比較競爭優勢
4.2 兩種戰略思路
青歌賽：原生態的混得最慘
1）什么叫機會主義
關于機會主義的慣性思維演繹
所以有千年第一職業經理人：吳起
股權投資：機會主義？
西部礦業、海普瑞
先發優勢難得，無意得必然無意失
利用機會生存，依靠優勢發展
江浙產業的問題
2）基于相對競爭優勢的戰略思維
相對資源優勢的四個評估標準
貝祥：從大使到投行創始人
基于資源的戰略思路
當資源成為包袱，而新競爭力未立
核心競爭力與比較競爭優勢的和諧統一
3）戰略規劃并非線性
戰略規劃始終落后于環境變化
戰略決策的本質就是戰略變革！

上海戰略思維培訓課程