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1.你清楚自己的企業正面臨什么樣的風險嗎？
﹣傳統管理觀念：只重視企業“開源節流”，核算＋事后控制，有風險意識但沒有風險預警和控制手段（兵來將擋，水來土掩）
﹣身邊觸目驚心的風險案例，以及我們從這些風險案例中可以吸取什么樣的教訓？
1998年香港百富勤集團由于金融市場操作不當，風險爆發而破產
2002-2003年全球會計丑聞，安然倒閉了，世通倒閉了，安達信被收編了
2004年中航油因違規操作進行原油期貨期權交易導致巨虧而申請破產保護
2004年新疆德隆集團由于內部管理問題和風險控制不力導致破產
2008年法國興業銀行由于內部控制出現問題，人為原因導致操作歐洲股指期貨出現巨大損失
2008年美國次(ci)貸危機(ji)百年老店雷曼兄(xiong)弟和(he)貝爾斯登由于片面追求利潤忽視了(le)風險管理導致(zhi)雙雙破產(chan)。

不斷被曝光的食品安全問題等
﹣中國企業正企業面臨怎樣的挑戰？
外部環境艱難
經濟不確定性大
公司戰略不清晰
組織結構松散，業務流程紊亂
激勵機制不健全
信息管理技術落后或不到位
員工觀念落后，對變革準(zhun)備不足

﹣外部環境無事不可在發生變化，僅僅有變化管理是不夠的
運用戰略思維和方法搭建企業全面風險管理體系，解決業務發展中的問題
案例分享：
（1）不好的內控體系可以為企業帶來什么….
（2）好的內控體系可以為企業帶來什么….
（3）企(qi)業(ye)成(cheng)功(gong)的三個要素(su)VS內控成(cheng)功(gong)四步法

2.公司全面風險管理框架
﹣什么是全面風險管理？
﹣企業為什么要建立風險管理體系？（全面風險管理的必要性）
﹣設計科學的風險管理框架
﹣公司治理結構，內部控制和風險管理
﹣風險宇宙圖及其應用
﹣企業面臨的風險種類
﹣風險地圖
案(an)例分享：中國遠洋集團的風險(xian)管理體系(xi)

3.公司內部風險識別和分析
﹣企業全面診斷的必要性
﹣企業風險容易在哪些環節出現
﹣企業風險分析
﹣企業風險如何駕馭和管控
﹣風險評估方法和工具
﹣流程管理和優化
﹣績效管理和內控風險的關系
﹣大象和螞蟻的故事告訴了我們什么？
案例分析與小組討論：
-企業組織結構風險管理：組織結構設置原則、設置方式、風險管理等。
-管理控制系統建設：
管理控制環境（1、理解戰略與組織行為2、責任中心3、轉移定價4、考核和控制所運用的資產）
管理控制過程（1、戰略規劃2、預算編制3、分析財務報告4、績效考核5、管理層薪酬）
管理控制(zhi)專題（1、差(cha)異化戰略控制(zhi)2、服(fu)務型組(zu)織(zhi)3、跨(kua)國組(zu)織(zhi)4、項目管理控制(zhi)。

4.內控和操作風險管理實務操作（風險點，主要控制點，控制的表單和流程）
-公司風險防范的三道防線
-構建公司風險管理體系的關鍵成功要素
-組織架構環節
-發展戰略環節
-社會責任環節
-人力資源環節
-企業文化環節
-資金活動環節
-采購業務環節
-銷售業務環節
-業務外包環節
-財務報告環節
-全面預算環節內部信息傳遞環節
-成本控制和管理環節
-營運資本管理環節（信用管理，應收賬款，應付賬款，存貨）
-研發環節
-供應鏈環節
-售后服務環節
-信息系統環節
-籌資環節
-并購環節
分組討論：
-內控部門如何贏得支持？
-如何說服公司決策層接受內控管理方案？
案例分享：
-某集團母子管控模式的設計
-并購整合---某集團的人力資源盡職調查
-某集團的文化設計的構筑邏輯
-某集團是如何將內控應用到全面預算管理建設中
-某集團的內控應用到資金管理建設中
-選擇供應商的內控矩陣圖
-如何選擇不同的ERP信息系統

5.內部審計的作用
﹣內部審計的作用無可替代
﹣審計計劃階段
﹣審計實施階段
﹣審計報告階段
﹣主要審計實務問題探討
﹣塞班斯法(fa)案(an)對內控(kong)體系和流程的基本要求(qiu)

6.常用風險管理模型和風險管理報告
-風險管理的量化措施及推薦的工具
PEST分析模型
風險評估魚刺圖
風險矩陣
雷達圖
Z模型
-內部控制實務
如何防范常見的舞弊
內控示例演示

7.風險管理和內部控制效果評估即修正
-優秀內控體系的*實踐（優秀案例展示，風險管理的行業定制模型）
-IT信息化系統建設和評價
-流程設計和穿行測試
-與內控有關的績效考核指標設定
-集團管控體系建設和執行情況分析
-審批權限設計和流程化應用
-內部控制分析報告
-內部審計報告
-績效評估和獎懲機制
-內控體系和流程優(you)化