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戰略規劃與年度經營計劃課程培訓

【課程主題】
在第一天的《中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃》課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
滾動修訂公司中長期的戰略規劃，編制年度經營計劃的步驟；
年度經營計劃、預算轉化為業績評價指標，實現計劃與考核一致性的技巧；
運用戰略地圖來分解公司戰略，落實戰略執行責任機制的方法；
運用BSC+OKR實現績效考核的科學化、規范化；
有效監督與控制中長期戰略規劃與年度經營計劃執行的方法……
在第二天的《集團管控案例·方法·工具》的課程中，我們的咨詢專家將與您探討：
如何認識“集團管控4+X總模型”中各模塊的邏輯關系；
如何設計集團管控模式，預防分子公司失控危機的發生；
如何進行集團總部功能定位與權責劃分；
如何設計集團管控流程與組織架構，以確保管控模式落地；
如何設計集團內控與風險管理體系；
建設集團人力資源與企業文化管控體系的程序與方法是什么……

【課程收益】                                                                            
對十三五戰略規劃落地、集團管控全新認識與思考；
與最*的咨詢專家進行思想碰撞和交流；
與其它集團公司的管理者共同開展分組實操演練；
學習掌握十三五戰略修訂、集團管控實踐操作工具。

【課程對象】董事長、CEO、總裁、副總裁、總監、戰略管理部長、計劃管理部長、財務管理部長、人力資源部長、專注于集團戰略、經營計劃、預算與考核一致性的研究人士

【課程大綱】
第一天 中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業戰略分解與落地解決方案
互動：企業管理核心是什么
1. 中國企業戰略分解與落地不佳本質形成原因
2. 有效公司戰略分解與落地關鍵要素：戰略、計劃、預算、考核的一致性
3. 實現戰略、計劃、預算、考核一致性的有效工具——平衡計分卡
案例：長安汽車BSC+CS1633戰略管理體系、華潤集團BSC+6S管理體系；平衡計分卡發展歷程；平衡計分卡全球與中國*實踐介紹。
4.中長期戰略滾動與年度經營計劃的五個步驟
第一步 年度戰略環境分析與中期經營回顧會議；
第二步 中長期戰略滾動修訂（3+3滾動、5+1滾動）；
第三步 年度經營計劃編制；
第四步 下達《業績考核表》；
第五步 修訂戰略、計劃、預算、考核的運行流程。
案例：深圳ABP股份、福特汽車、美孚石油、美國州政府、中航工業、EFD（中國）

第二部分 中長期戰略規劃滾動修訂與年度經營計劃
1. 戰略無法分解與落地的關鍵因素1——空洞與長篇大論。
2. 中長期戰略與年度經營計劃的簡單、集成與有效。
3. 如何以戰略地圖為平臺來簡化“中長期戰略修訂與年度經營計劃”的操作程序？
認識《戰略地圖》+《平衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
戰略地圖繪制操作流程與技巧：
1）公司層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
2）部門層面戰略圖、卡、表設計的操作流程
3）《戰略地圖》與《平衡計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰略行動計劃》對接
4. 如何以戰略地圖與預算關系？
1）戰略地圖與戰略預算
2）戰略地圖與運營預算
3）戰略地圖與財務預算
 案例： 巴西大眾、寶馬金融、塔塔公司、EFD（中國）、山西潞安集團、瀘天化股份、美國陸軍總部等戰略地圖

第三部分  中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃、業績考核
1. 戰略無法分解與落地的關鍵因素2——責任機制缺失。

2. 如何構建公司戰略執行的責任機制？

3. 鏈接戰略，提取KPI 與GS。
什么是KPI？什么是GS？
如何將戰略目標與戰略關鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取技巧：流程五因素分析法。
4．設計組織與員工《績效考核表》設計操作步驟：（以部門、崗位為例）
部門戰略地圖指標分解
部門職責推導指標
匯總指標與實操性檢查
填寫《指標解釋表》（指標庫）
設計指標權重，指標賦值，填寫《績效考核表》
案例：國家電網、美宜佳、山重建機、長安汽車、EFD中國、瀘天化股份等

第四部分  修訂戰略、計劃、預算、考核運行流程
1. 戰略無法分解與落地關鍵因素3——缺乏規范的監控流程。
2. 戰略、計劃、預算、考核的一般運行流程。
3. 需要建立什么樣的組織保障機制，確保運行流程實施？
4. 戰略規劃與年度經營計劃監控：
1）平衡計分卡報告系統（綠、黃、紅、白燈儀表盤）；2）戰略回顧會議；3）經濟運行分析會議；4）業績述職報告
5. 預防戰略、計劃、預算、考核監督中的數據造假。
6. 戰略績效考核計分并與薪酬激勵手段掛鉤。
案例：某汽車公司戰略、計劃、預算、考核的運行流程
現場答疑

第二天  集團管控案例·方法·工具（時間安排：6小時）
第一部分 中國企業集團戰略執行變革內部挑戰
頭腦風暴：大型企業集團為什么需要集團管控？
1. 集團管控本質目的五種錯誤思潮：
治理論、組織模式論、預算中心論、集分權論、風險與內控論
2. 集團管控變革本質目的揭密。
3. 中國企業集團戰略與執行變革解決方案-“4+X總模型”：
3．1集團戰略規劃 
3．2集團管控模式設計 
3．3管控流程與組織變革 
3．4集團人力資源管理與企業文化
4. 集團管控體系設計實戰操作五步法：
第一步 集團戰略與集團管控診斷
第二步 集團戰略規劃
第三步 集團管控模式設計
第四步 集團管控流程與組織架構設計
第五步 集團人力資源與企業文化管控
案例——神華、中糧、華潤、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營集團管控案例
5. 佐佳咨詢集團管控診斷模型介紹。
6. 集團戰略規劃實戰操作簡介。

第二部分 集團管控模式設計
1． 什么是集團管控模式三分法？
2． 金融管控、戰略管控、操作管控模式運作特點與優缺點。
3． 不同管控模式下集團戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能基本運行狀態。
4． 集團管控模式設計的影響因素分析：子公司產權、集團戰略、企業文化、發展階段、管理能力、集團規模、行業特征。
5． 集團管控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法。
 案例——洛克西德-馬丁、美國雷神公司、GE公司、中石油、迪斯尼集團管控模式設計

第三部分 母合分析+治理模式+管控權責劃分
1. 母合效應分析：
1.1總部價值創造分析；1.2總部功能定位
2. 母子公司治理模式。
混合所有制國際與國內案例分享：洛克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三菱集團、淡馬錫；中國建材、中聯重科、中航工業、中船重工
3. 母子公司管控權責劃分：
 不同管控模式下集團戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等管控職能權責劃分。

第四部分 管控流程優化與組織架構設計
1． 管控權責劃分與管控流程規劃之間的關系。
2． 組織功能定位與組織架構之間的關系。
3． 管理流程與集團組織架構設計四步法：
3．1第一步 管控流程與組織調研  
3．2管控流程規劃  
3．3管控流程優化與部門設置
3．4管控流程制度與組織架構實施切換
4． 管理流程與管控子功能關系：
戰略管控、財務審計管控、人力資源管控、企業文化管控、供應鏈管控、風險管控等流程操作關注點
5． 集團組織架構設計（不同管控模式下組織架構的不同類別）。
6． 管控流程優化與風險管理關系。
案例：波音公司、空客A380等國際集團流程管理與風險管理案例

第五部分 集團人力資源與文化管控
1. 集團公司人力資源管控的關注點：
1．1集團與分子公司人力資源規劃 
1．2核心人才人力資源管控（人才庫建立、核心人才任職資格評價、繼任計劃、培訓與輪崗計劃）
1．3外派人員管理(任用調配、權責、評價、激勵）
1．4集團人力資源管理輸出 
1．5子公司人力資源監督控制（人力資源審計、人力資源報告、集團人力資源質詢會）
1．6投資并購中的人力資源管理 
1．7集團本部人力資源管理
2. 集團分層企業文化管理體系建設：
案例：某國有與某民營集團人力資源與企業文化管控案例

戰略規劃與年度經營計劃課程培訓