戰略目標始于戰備機會, 計劃的戰略機遇。
計(ji)劃(hua)有(you)一個很重要(yao)的概念(nian)，即(ji)戰(zhan)略意(yi)圖，所有(you)的計(ji)劃(hua)都是要(yao)達成戰(zhan)略意(yi)圖。彭德懷打(da)仗時經常說“打(da)出敵(di)人的戰(zhan)略意(yi)圖”，可見弄清戰(zhan)略意(yi)圖很重要(yao)。
比(bi)如，宋江(jiang)和(he)晁(chao)蓋(gai)的(de)(de)戰(zhan)略意圖(tu)就不同(tong)。晁(chao)蓋(gai)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)是劫富濟貧，殺貪官，大(da)秤(cheng)分銀(yin)，小秤(cheng)分金。宋江(jiang)的(de)(de)戰(zhan)略意圖(tu)很明確，是被招(zhao)安，用現在的(de)(de)說法是被兼(jian)(jian)并。所(suo)以，宋江(jiang)的(de)(de)所(suo)作所(suo)為(wei)(wei)都是為(wei)(wei)兼(jian)(jian)并談判積累更大(da)的(de)(de)資(zi)本。戰(zhan)略意圖(tu)決(jue)定了宋江(jiang)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)和(he)行(xing)為(wei)(wei)。
戰略意(yi)圖從(cong)哪(na)里開(kai)始(shi)？從(cong)分析行業屬性開(kai)始(shi)。行業屬性決定了(le)戰略屬性。
行(xing)(xing)(xing)業屬性有(you)兩種：一種是(shi)資源型(xing)行(xing)(xing)(xing)業，一種是(shi)機會型(xing)行(xing)(xing)(xing)業。資源型(xing)行(xing)(xing)(xing)業一般(ban)是(shi)成熟行(xing)(xing)(xing)業，比如家電行(xing)(xing)(xing)業，幾乎不給(gei)后來者任何機會，沒有(you)實(shi)力就別在行(xing)(xing)(xing)業混。跨國公(gong)司和發達國家基(ji)本如此。成熟行(xing)(xing)(xing)業的企業，是(shi)基(ji)于資源的穩健性戰略。
機(ji)會(hui)型(xing)行(xing)(xing)業意味著行(xing)(xing)業未(wei)來將(jiang)走向成(cheng)熟，但是現在仍然是不成(cheng)熟行(xing)(xing)業。有兩(liang)個判(pan)斷(duan)標準：一是行(xing)(xing)業未(wei)來會(hui)不會(hui)集中，二(er)是高速成(cheng)長(chang)期在什么階(jie)段。機(ji)會(hui)型(xing)行(xing)(xing)業的(de)(de)特點是低門檻(jian)、顛覆式(shi)的(de)(de)高成(cheng)長(chang)。處(chu)于(yu)這(zhe)個行(xing)(xing)業的(de)(de)小企業的(de)(de)最大隱患是，不要(yao)(yao)以為小規(gui)模的(de)(de)時候活下來了，只要(yao)(yao)繼續(xu)做大就能夠活得更好。
在機會型行(xing)(xing)業(ye)，企業(ye)不能按照資(zi)(zi)源型行(xing)(xing)業(ye)的方法(fa)制定目標，即(ji)我有多少資(zi)(zi)源，我就(jiu)做多少事。這(zhe)個行(xing)(xing)業(ye)的資(zi)(zi)源是輸(shu)入型的，外部(bu)資(zi)(zi)源都向這(zhe)個行(xing)(xing)業(ye)集中。在機會型行(xing)(xing)業(ye)，最后的勝利者(zhe)不是資(zi)(zi)本(ben)滾動企業(ye)（通過資(zi)(zi)本(ben)投入產生利潤(run)，再投入重復生產），而(er)是資(zi)(zi)源集聚性企業(ye)。
三(san)一(yi)重工(gong)的(de)(de)總裁被采訪時曾(ceng)說過一(yi)句(ju)話(hua)：“有一(yi)家同行，管(guan)理(li)不粗(cu)放，企(qi)業(ye)做得很(hen)(hen)精致，15年前規(gui)模比三(san)一(yi)大，利潤比三(san)一(yi)高（很(hen)(hen)顯然這是(shi)一(yi)個(ge)很(hen)(hen)穩健的(de)(de)企(qi)業(ye)），今天的(de)(de)銷(xiao)售(shou)額卻(que)只有三(san)一(yi)的(de)(de)20%……我(wo)(wo)們(men)是(shi)管(guan)理(li)粗(cu)放，我(wo)(wo)們(men)適度超前，但是(shi)我(wo)(wo)們(men)也抓住了機(ji)會。”
三一(yi)重工正(zheng)是抓住(zhu)了過去(qu)五(wu)六(liu)年(nian)的戰略機(ji)(ji)遇。而今，隨著房地產(chan)調控，其他(ta)企業(ye)再也沒有這樣(yang)的機(ji)(ji)會了。
通過(guo)戰略機(ji)會來(lai)確定企業的戰略意圖，進而確定經營模式，最后得出(chu)企業的目(mu)標是什么(me)。
計劃的杠桿
一定要(yao)記住，中(zhong)國企業的成功(gong)，最(zui)大的助力是機會。
普通計(ji)劃(hua)，不(bu)需要(yao)杠(gang)(gang)桿效應(ying)。創造奇跡的(de)計(ji)劃(hua)，則需要(yao)杠(gang)(gang)桿效應(ying)。什(shen)么是杠(gang)(gang)桿效應(ying)？就是：“給我一(yi)個支點，我能(neng)撬動地球。”
什么(me)能夠成為完(wan)成計(ji)劃的杠(gang)桿？在中國，這個杠(gang)桿通常是(shi)機(ji)會(hui)(hui)。制訂(ding)戰略計(ji)劃，要從尋找(zhao)戰略機(ji)會(hui)(hui)開始(shi)；實現年度計(ji)劃，要從尋找(zhao)戰術(shu)機(ji)會(hui)(hui)開始(shi)。戰略機(ji)會(hui)(hui)是(shi)等來的，戰術(shu)機(ji)會(hui)(hui)是(shi)找(zhao)來的。
機會(hui)永遠(yuan)存在，關(guan)鍵(jian)是(shi)如何發現(xian)機會(hui)，在內(nei)部發現(xian)還是(shi)外部發現(xian)？機會(hui)在外部，誰最有可能發現(xian)機會(hui)？答案是(shi)：與外部打交道的一線人(ren)員和高管。大多數高管在公司處理內(nei)部事務比較少(shao)，他們就(jiu)是(shi)尋(xun)求(qiu)資源(yuan)的。在企業內(nei)部做流(liu)程的人(ren)更多傾(qing)(qing)向于問題，一線的人(ren)更多傾(qing)(qing)向于機會(hui)。
戰略目標始(shi)于(yu)戰略機會(hui)，發現(xian)機會(hui)不是(shi)普通(tong)人(ren)所具備的思(si)維，那么怎樣發現(xian)機會(hui)呢？這就需(xu)要學會(hui)開“機會(hui)分(fen)析會(hui)”。
一般的會(hui)(hui)議是問(wen)(wen)題分(fen)析(xi)會(hui)(hui)，很(hen)少有人(ren)開機會(hui)(hui)分(fen)析(xi)會(hui)(hui)。問(wen)(wen)題分(fen)析(xi)會(hui)(hui)通常越(yue)開越(yue)沮喪，最(zui)后(hou)并(bing)不一定(ding)能解決(jue)問(wen)(wen)題，或者問(wen)(wen)題越(yue)來越(yue)多。
召(zhao)開(kai)機(ji)會分析(xi)會是個(ge)好方法，抓(zhua)住(zhu)了機(ji)會就(jiu)解決了問題。但(dan)是，普(pu)通人(ren)是沒有這(zhe)種(zhong)思維的，要把(ba)機(ji)會分析(xi)會作(zuo)為(wei)一(yi)個(ge)流程：找(zhao)不到出路時，就(jiu)召(zhao)開(kai)機(ji)會分析(xi)會。
計劃的“方向盤”
計劃(hua)好了，如果(guo)沒有按計劃(hua)執(zhi)行(xing)怎么辦？這就需要控制系統(tong)。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
管(guan)理始于(yu)計劃，終(zhong)于(yu)控(kong)制(zhi)。控(kong)制(zhi)是保障系(xi)統，確保目(mu)標實現或(huo)者(zhe)改變目(mu)標。控(kong)制(zhi)系(xi)統如(ru)同(tong)汽車的(de)方向(xiang)盤，沒有方向(xiang)盤的(de)汽車沒人(ren)敢開。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作(zuo)業”后，就要建(jian)立(li)分(fen)析(xi)系統，對員(yuan)(yuan)工的(de)工作(zuo)進(jin)行有(you)(you)(you)效性分(fen)析(xi)和效率(lv)分(fen)析(xi)。深(shen)圳有(you)(you)(you)一(yi)(yi)家企(qi)(qi)業，為(wei)所有(you)(you)(you)員(yuan)(yuan)工建(jian)立(li)一(yi)(yi)個短信(xin)(xin)(xin)平臺(tai)。每個員(yuan)(yuan)工將(jiang)自己(ji)的(de)行程和工作(zuo)內(nei)容通過短信(xin)(xin)(xin)方式(shi)發到平臺(tai)上。所有(you)(you)(you)有(you)(you)(you)權限的(de)人員(yuan)(yuan)都能查驗到這個員(yuan)(yuan)工的(de)短信(xin)(xin)(xin)記錄(lu)。可惜，這家企(qi)(qi)業不會分(fen)析(xi)，信(xin)(xin)(xin)息系統沒有(you)(you)(you)發揮控制作(zuo)用。
我曾經利(li)用這個系(xi)統分析過20名業(ye)務員(yuan)，發現只(zhi)有(you)20%的(de)業(ye)務員(yuan)在(zai)做有(you)效工(gong)(gong)作，只(zhi)有(you)10%的(de)人(ren)在(zai)高效工(gong)(gong)作。不要以為(wei)這是一(yi)(yi)家很差(cha)的(de)企業(ye)，這是一(yi)(yi)家行(xing)(xing)業(ye)龍頭企業(ye)。即使(shi)這樣一(yi)(yi)家企業(ye)，通過分析系(xi)統進行(xing)(xing)矯正，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)業(ye)績可以提高3倍。
建(jian)立(li)控制系統，就可以達(da)到下(xia)列結(jie)果：雖然員工遠(yuan)在千里之(zhi)外，但管理的法(fa)眼無處不在。
數(shu)字(zi)化的目標(biao)當然要重視，因為(wei)它與每個(ge)員工的收(shou)入相關。但一個(ge)有靈魂的目標(biao)，絕不(bu)是簡單(dan)的數(shu)字(zi)化目標(biao)。
年度計劃這個話題，并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控——這就是年度計劃希望達成的目標。
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