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OD組織發展

【課程背景】
組織設計是戰略執行面對的首要問題。錢德勒說過，企業的成長主要取決于兩個變量，第一個變量是戰略，第二個就是組織架構，而且企業戰略決定組織架構，組織架構從屬于戰略。西蒙斯更是指出，組織架構既從屬于戰略，同時組織架構還會反過來影響企業未來的戰略設計。哈默第一次提出業務流程再造的思想，其提出該理論時，一再強調“再造”是流程理論的核心。后來，隨著越來越多流程再造項目的失敗，哈默意識到流程再造理論的核心應該是“流程”本身。
一談到組織設計和業務流程再造，大家第一反應就是組織架構圖和流程圖。總部用一張A4紙討論，然后下面的各級機構再用一張A4紙畫自己的架構圖和流程圖，最后一個大型集團光組織架構圖和流程圖就有幾百頁。其實組織架構圖只是劃定了組織的基本架構，相當于把成千上萬的員工用若干個框框圈起來，大致明確了指揮鏈條。
本課程(cheng)目的(de)在于使大家能掌(zhang)握組(zu)織設計與流程(cheng)的(de)基(ji)(ji)本思想和(he)(he)基(ji)(ji)本概念，了解組(zu)織變(bian)革的(de)過程(cheng)和(he)(he)發展趨(qu)勢，掌(zhang)握組(zu)織和(he)(he)流程(cheng)設計的(de)基(ji)(ji)本方(fang)法。

課程大綱/Outline
模塊一、組織發展規律與設計思維
案例導入：某教育集團的組織設計
1.為什么這些組織能持續千年？
2.百年看企業，千年看組織
3.組織及組織設計理論
4.組織設計的總流程
5.組織設計前的考量維度
6.組織設計中的維度設計
7.組織設計后的考量維度
案例：組織(zhi)手冊的涵蓋內容

模塊二、組織設計中管理層次設計
1.管理層次決定組織設計的深度
2.不同管理層級對人力資源影響
3.管理層次設計原則
案例：80萬人企業的管理層級一共幾級？
案例：不同層級對HR數據的理解
小組討論：管理層次(ci)的設計(ji)

模塊三、組織設計中管理幅度設計
1.管理幅度決定組織設計的寬度
2.將軍帶兵如何多多益善？
3.管理幅度設計理論演變
4.一個大型4000人企業需要如何設置管理幅度？
5.管理層次與管理幅度是保證管理有序運轉的基礎
6.理想的團隊規模應該是幾個人？
方法：變量測定法確定企業管理幅度的步驟
小組討(tao)論：人浮于事(shi)的困惑

模塊四、組織設計中集分權設計
1.張弛有度的集分權設計
2.集團管控三分法
3.集團管控的定位
4.三種典型的集團管控類型
案例：財務型管控的組織架構設計
案例：戰略型管控的組織架構設計
案例：操作型管控的組織架構設計
5.高層領導管理權限劃分
6.權責手冊主要內容
7.人力資源集分權主要方向
小組討論：TS集團(tuan)如何進行(xing)授權

模塊五、組織設計中部門化設計
1.依托行業特性的塊狀職能管理
2.不同行業企業基本職能的典型形式
3.價值鏈導向的部門設計
4.市面流行九種類型的組織設計本質是？
案例：某期貨經紀企業活動價值鏈
5.價值鏈分析層次
6.部門職能分解
7.一級、二級與三級職能
小組討論(lun)：從價值(zhi)鏈到(dao)組織架構設計(ji)

模塊六、組織流程再造實踐
案例導入：松下幸之助的管理哲學
案例導入：自然界與企業界的流程
3.企業流程發展最終階段
4.流程管理理論發展階段
5.大企業里的官僚和呆板
6.流程圖的編制9點要求
小組討(tao)論(lun)：怎么畫流程圖

模塊七、跨職能流程設計
1.流程運作實施路線圖
2.價值與價值流
3.繪制企業的價值流圖
案例：價值流圖
4.價值流圖5步繪制法
5.計算流程有限時間
6.與客戶的接觸點
小(xiao)組討論：設(she)計公司流程

模塊八、業務流程重組
1.待優化流程的來源
2.業務流程重組分析思路
案例：招投標流程結構及層級
3.流程管理的組織保障
4.業務流程重組的原則
5.ESIBA流程優化原則
6.業務流程重組前3步
7.業務流程設計5步
案例：新產品開發流程
8.增值活動與非增值活動
9.如何設計減少流程中的非增值活動
10.結構化的流程文檔
11.識別流程，建立流程清單
案例：流程中的協調授權
12.流程管理制度保障
小組討論：人力資源管理流程優化
13.流程(cheng)能力(li)提(ti)升的臺(tai)階

OD組織發展