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人(ren)力資源(yuan)管理發展課程

課程背景
據美國《財富》雜志報道，美國中小企業平均壽命不到7年，大企業平均壽命不足40年。而中國的中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。美國每年倒閉的企業約10萬家，而中國約100萬家，是美國的10倍。細細分析，發現我國企業曾經做大的不少，但能持續發展由大到強的卻廖廖無幾，我國多數企業尤其是中小企業普遍生命周期不長或生存質量較差。
如(ru)何才(cai)能(neng)(neng)讓(rang)這些有(you)著好(hao)產品、好(hao)市場(chang)的(de)企業突破(po)發展(zhan)瓶頸，實現做強(qiang)做大做久的(de)目標(biao)？答案很簡單，就是：正確的(de)戰略(lve)+高效(xiao)的(de)組織+優秀(xiu)的(de)人才(cai)。張劍老師(shi)根據多年工作、培訓(xun)、咨詢實踐(jian)經驗，認為(wei)戰略(lve)解(jie)決(jue)(jue)企業發展(zhan)的(de)方向性(xing)和(he)策略(lve)性(xing)問(wen)題，組織解(jie)決(jue)(jue)企業資源分(fen)配與運(yun)營管理的(de)效(xiao)率問(wen)題，人才(cai)解(jie)決(jue)(jue)企業持續(xu)發展(zhan)的(de)競(jing)爭力(li)問(wen)題，只有(you)將三者有(you)效(xiao)的(de)結合起來(lai)，才(cai)能(neng)(neng)真(zhen)正的(de)構建起戰略(lve)性(xing)人力(li)資源管理體系(xi)，有(you)效(xiao)支(zhi)撐企業戰略(lve)目標(biao)的(de)實現。

課程收益
系統思考：站在經營角度思考人力資源管理，構建由外而內的人力資源管理體系，提升HR系統能力；
規劃轉型：樹立戰略HR理念，正確解讀企業戰略，結合企業實際基于業務視角進行人力資源規劃；
組織發展：掌握企業組織設計與組織管理、賦能的方法，提升企業組織能力，促進組織效率提升；
人才賦能：掌握人才戰略、人才供應鏈建設的方法，通過使用、培養、發展為人才賦能；
管(guan)(guan)理(li)創(chuang)新：掌握標桿企業戰略性(xing)人力(li)資源(yuan)管(guan)(guan)理(li)創(chuang)新的方法，提(ti)升人員效率(lv)，實現(xian)人力(li)資本增值。

【課程特色】
HR實踐升華：1200+場公開課/內訓、70+企業HR管理咨詢、100+場專題論壇經驗升華；
標桿案例教學：精選30+家國內外企業HR管理案例，對標各行業、各領域人力資源管理實踐；
工作經驗積累：十八年國企、合資、民企上市公司人力資源管理痛點理解、成功經驗積累；
思(si)維(wei)啟迪開拓(tuo)：通過案(an)例的多視角研討、多維(wei)度(du)的分析(xi)，啟發學員深(shen)度(du)思(si)考，讓學員自己(ji)找到答案(an)。

課程大綱  
第一講  戰略規劃：基于戰略的人力資源管理規劃及轉型
1、企業戰略與人力資源戰略規劃
企業戰略的解讀
企業戰略落地的根本路徑
人力資源戰略的內容
人力資源規劃的方法與程序
2、人力資源管理變革與突破
人力資源管理路徑與實踐困惑
傳統人力資源管理模式的短板
客戶導向的人力資源管理新思路
3、人力資源三支柱模式與HRBP轉型
三支柱模式的實踐與創新
HRBP的提出與轉型之路
人力資源如何成為業務伙伴（HRBP）？
【應用工具】人力資源管理三支柱模式、戴維·尤里奇的四角色模型
【案例分析】華為的組織變革之路、海爾的轉型與員工賦能、阿里巴巴的政委模式創新、HRBP模式在我國的發展、華為HRBP的核心能力
【小組討論】三支柱模式的適用范圍？該企業如何進行業務戰略決策？
【實戰(zhan)演練】公司戰(zhan)略分析與人力資源規劃(hua)

第二講  組織發展：組織發展與組織能力提升
1、企業戰略與組織發展
VUCA時代組織發展面臨的危機
變革時代組織發展的趨勢
組織變革推動企業戰略落地
變革時代企業戰略的內外部變化
競爭性組織的關鍵要素
組織賦能的五大手段
 2、組織設計——流程導向賦能組織效率
組織設計的基本策略
客戶導向的流程化組織結構設計
客戶導向
市場化
流程化
組織設計的五個基本步驟
3、組織授權——科學授權賦能組織活力
組織的集權與分權
權利的分類
集分權的輸出成果
授權的藝術
正確授權的方法
授權的方式
權利監督的方法
4、組織變革——正確變革激發組織活力
組織變革保持組織競爭力
組織變革的類型與內容
組織變革成功的關鍵
組織變革與轉型的實施
新經濟時代組織變革的趨勢
組織變革與轉型實施的要點
組織變革與轉型實施的基本步驟
5、組織機制——組織制度設計讓組織自運行
制度的績效——實現制度自動運行與自我管理
制度的靈魂——定好組織制度的元規則
從制度的核心要素看規則
權利與資源的博弈平衡
【應用工具】分權手冊、RACI職能分解法、囚徒困境
【案例分析】某高科技企業價值鏈、某大型國有集團并購后的組織管理難題、某商業綜合體的招商政策與博弈論
【小組討論】什么是以客戶為中心的組織？關聯性工作如何界定工作責任？如何讓責任落實到底？
【實戰演練】某小型(xing)新(xin)創企業的組(zu)織架構優(you)化(hua)、某公司(si)的制(zhi)度問題(ti)分析(xi)與條款優(you)化(hua)

第三講  人才賦能：基于供應鏈思維的人才發展管理
1、人才發展的技術和體系建設
人才管理的三大技術
人才發展的四大體系
2、人才盤點與關鍵人才管理
關鍵人才是績效的主要創造者
人才經營從人才盤點開始
人才盤點的步驟、方法、工具
3、人才培養與人才發展
人才發展與人才學習金字塔
引導技術促進人才素質提升
行為模式發展法促進人才技能提升
【應用工具】人才管理CARD模型、學習金字塔、人才九宮圖
【案例分析】人才管理的三大技術與四大體系、華為干部轉身90天計劃、華為人才盤點及其應用、某公司的內部競聘方案、某公司行為模式發展法在培訓計劃上的應用
【小組討論】培訓與引導的區別？行為模式發展法與角色扮演的區別？如何設計不確定信息下的KPI目標值？如何界定處罰標準？
【實戰(zhan)演練】銷售人(ren)員的關鍵(jian)引導、行為模(mo)式法方案(an)設計、GSA分解與設置

第四講  管理創新：兼收并蓄持續創新推動HR效能提升 
1、人才招聘創新提升人力效能
招聘渠道與模式的創新
結構化面試技術的創新
招聘心理技術的創新
十分鐘快速識人的技巧
2、OKR敏捷績效管理創新提升HR效能
傳統績效管理的理論假設
傳統績效和理時代的挑戰與困惑
什么是OKR？
OKR的內在動機及價值
3、人才激勵提升人力效能
有效人才激勵的根本原則
人才激勵的主要策略與方法
新型人才激勵的方法及應用
【應用工具】人才招聘金字塔、行為投射、瀑布心理效應、沉默原理、OKR框架圖、OKR的三層結構、德西效應
【案例分析】Google的全面OKR管理、華為OKR績效管理的應用、OKR實施幫助員工釋放創新力、老國企的員工激勵、順豐的老板文化與員工激勵
【小組討論】選誰最合適？什么樣的企業適用OKR？OKR是不是KPI的迭代？公司硬件缺乏競爭力如何做好員工激勵？如何發獎金？激勵如何與業務目標掛鉤？
【實戰演練】部門或個人(ren)年度經營OKR

人力資源管理發展課程(cheng)