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人力資(zi)源管理(li)面臨的挑戰(zhan)與(yu)新形(xing)勢(shi)

【課程要點】
在(zai)新形(xing)勢下，人(ren)與企(qi)業(ye)的(de)(de)關系(xi)和(he)員工的(de)(de)驅(qu)動系(xi)統發(fa)生了深刻的(de)(de)變(bian)化(hua)，傳(chuan)統的(de)(de)人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)六(liu)大模(mo)塊(kuai)分割模(mo)式(shi)有(you)待發(fa)展(zhan)。人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)已從“成(cheng)本中心(xin)”變(bian)成(cheng)企(qi)業(ye)“利潤中心(xin)”的(de)(de)轉變(bian)，而人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)角色也從“職能事務性(xing)(xing)”向“職能戰略性(xing)(xing)”發(fa)展(zhan)，傳(chuan)統式(shi)管(guan)(guan)理(li)(li)已經無法(fa)滿足(zu)企(qi)業(ye)對人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)起(qi)支撐作用(yong)的(de)(de)要求。企(qi)業(ye)面臨(lin)更大的(de)(de)競(jing)爭(zheng)環境，需要充(chong)分發(fa)揮人(ren)力(li)(li)資(zi)源(yuan)管(guan)(guan)理(li)(li)在(zai)企(qi)業(ye)決策、經營(ying)中的(de)(de)作用(yong)，而HRBP的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)模(mo)式(shi)則能更好的(de)(de)支持企(qi)業(ye)核心(xin)業(ye)務發(fa)展(zhan)的(de)(de)需求，成(cheng)為核心(xin)業(ye)務的(de)(de)好伙伴。

【授課對象】
 中高層管理(li)者(zhe)、業務經(jing)理(li)、團隊(dui)負責人、各(ge)級(ji)人力(li)資源工作者(zhe)

【課程簡綱】
提出問題：
企業戰略的核心是什么？
人力資源戰略的核心是什么？
人才戰略的實施由誰來完成？
如何深層次理解人力資源六大模塊？
如何實施HR向HRBP轉型(xing)？

第一節：人力資源管理面臨的挑戰
挑戰一：人與企業的關系怎么了？
挑戰二：員工驅動系統發生了什么變化？
挑戰三：傳統人事的*瓶頸是什么？
挑戰四：HR為啥常常發出我到底要如何做的困局？
挑戰五：人力資源部是不是公司的核心部門
挑戰六：人力資源部無奈成為業務部門“伙計”的原因
挑戰七：人力資源部如何從“伙計”變為(wei)“伙伴”

第二節：HRBP三大支柱的概念
什么是人力資源業務伙伴
二、HRBP的概念
三、三支柱模型和HRBP
三、三支柱模型在不同企業的運用
四、如何在企業各部門設置三支柱體系
案例：阿里HRBP的“政委”體系

第三節：HRBP職位工作職責
戰略合作伙伴
二、咨詢顧問和建議者
三、協調員角色
案例：聯想的HR轉型與HRBP模(mo)式(shi)

第四節：HRBP運營形式
高級人力資源業務伙伴
經理級別的人力資源業務伙伴
偏重于事務性的人力資源業務伙伴
案例(li)：華為HRBP的執行(xing)模式

第五節：HRBP 所服務的對象
一、按業務單元的職能來劃分
二、按照區域來劃分
案例：騰訊的三支柱應用

第六節：HRBP 的構建
構建的兩個推動力
HRBP的組織架構與建立
HRBP的人選要求
HRBP的實施

第七節：新形勢下的趨勢
一、新形勢下的趨勢
二、 轉型后的HRBP角色
1、戰略分析專家：HR戰略與經營戰略的一致性
2、流程分析專家：工作再設計與流程再造
3、任務分析專家：工作分析與崗位設計
4、能(neng)力分析(xi)專家：關鍵績效(xiao)與勝任素質(zhi)

第八節：總結歸納
總結歸納一：必須明確戰略人力資源管理的核心理念
總結歸納二：必須明確戰略人力資源管理的主要特征
總結歸納三：必須明確戰略人力資源管理關注的內容
總結歸納四：必須明確戰略人力資源管理面臨的挑戰
總結歸納五：必須明(ming)確由外而內人力資源管理(li)的(de)興起

人力資源管理面臨的挑(tiao)戰與新形勢