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HR三支柱公開課

課程背景
隨(sui)著(zhu)企(qi)業發展(zhan)的(de)需要以及對人力資(zi)源部門職能和(he)價(jia)值的(de)進(jin)一步(bu)深(shen)化挖掘和(he)提(ti)高(gao)，HRBP及三基(ji)柱將在(zai)企(qi)業的(de)發展(zhan)中起到越(yue)來越(yue)重要的(de)作用。本課程旨(zhi)在(zai)通過團隊(dui)的(de)共(gong)同學習(xi)，增(zeng)加HR團隊(dui)成員之間的(de)粘合度和(he)凝聚力；各(ge)模塊(kuai)負責人在(zai)熟練掌(zhang)握自己工作的(de)同時，能夠拓寬思路，運用HRBP的(de)思維模式對公司業務有全(quan)局觀(guan)的(de)思考(kao)和(he)支持。達到戰略轉型和(he)HR價(jia)值深(shen)度展(zhan)現。

培訓目標
1、解析真正意義上的人力資源業務伙伴（HRBP）
2、作為HRBP，怎樣診斷、了解并支持到業務部門的需求
3、了(le)解HRBP在(zai)企業實(shi)踐中的*案例

課程價值和優勢
牛老師具有十多年國際*企業深厚的HR管理經驗，不僅具有多年的HRBP一線經驗，而且在HRBP崗位實際操作中，親身經歷了其所在跨國公司從傳統六大模塊式人力資資源管理到三基柱戰略人力資源管理的業務轉型全過程。
對HRBP產生的(de)原因、轉型(xing)過程中面臨的(de)問題和困難(nan)、如何達到(dao)戰略轉型(xing)流程最優化(hua)和效益(yi)*化(hua)、如何考察轉型(xing)績效和結(jie)果(guo)等，都具有(you)(you)深(shen)刻的(de)親身體會(hui)和實踐(jian)經(jing)驗。博取(qu)各(ge)(ge)家之長，收集(ji)了大(da)量各(ge)(ge)企業有(you)(you)代(dai)表性的(de)實戰經(jing)驗案例(li)，完成本門課程。相信可以為(wei)各(ge)(ge)位HR同(tong)行帶來業內最前沿、最專(zhuan)業、最客觀的(de)專(zhuan)業知(zhi)識(shi)和經(jing)驗分享。

企業對HRBP的普遍誤區
HRBP是成熟大公司的事兒，不適合我們小公司
HRBP是新鮮玩意兒，我們不趕時髦，不用轉型
HRBP是一個組織結構或職位
HRBP是HR從業者個人未來職業發展最好的選擇
HRBP其實就是部門或地區的人事經理
HRBP就是派到業務部門的HR
HRBP三基柱會把傳統HR六大模塊淘汰和代替
誰都可以做HRBP，包(bao)括應屆生

課程大綱/Outline
模塊一：我們為什么需要HRBP
1、企業人力資源管理現狀：
熱場：從我的個人HR成長經歷中你發現了什么？
HR尷尬的工作現狀
管理大師眼中的HR
從一組管理數字對比看HR的重要性
2、傳統HR管理面臨的危機與挑戰
投入很多，但價值很低，且可替代性過強
一張圖讀懂傳統HR存在的問題
HR到底如何體現價值
3、人力資源管理發展模式的轉變
人事—人力資源—人力資本
三者差異和聯系
4、人力資源(yuan)管理(li)部(bu)門架構的轉(zhuan)變趨勢

模塊二：HRBP的角色和定位及三支柱的分工與權責
1、HRBP的來源
傳統六大模塊
其中OD組織建設的角色定位
HRBP的起源：戴維尤里奇
2、HRBP的角色：HR新理念
戴氏HR新角色四象限（舉例：華為V-Cross模型）
角色應用：傳統人事經理和HRBP定位的差異
3、什么是HR三支柱
三支柱標準模式圖
三者的關系和定位
COE的定義和意義
SSC的定義和意義（舉例：騰訊SDC模型）
HRBP的定義和意義
三者如何分工合作
4、三支柱與傳統六大模塊的關系
二者并非取代替換的關系
三支柱是一種全新的HR工作定位方式
案例：小微企業如何應用三支柱
SSC外包化、COE外腦化，全心投入HRBP角色
HRBP是一種全新的HR角色和理念，和崗位無關，和規模無關，和行業無關
5、常見的三支柱/HRBP組織架構
HRBP匯報給誰？
COE如何呈現專業？
SSC如何高效架構？
HR一把手是什么角色？
6、國內企業常見的三支柱模式實踐
跨國公司標準三支柱模式
華為業務導向型BP
阿里巴巴政委
騰訊產品經理型BP
創業企業因地制宜
7、HRBP的能力要求：通才、職業經理人、懂業務、高情商
8、工具：如何成為合格及優秀的HRBP---卓越HRBP三步法
9、HRBP的(de)目標：事(shi)(shi)后執行、事(shi)(shi)中顧問(wen)、事(shi)(shi)前指導

模塊三：實際工作應用舉例
1、HRBP在招聘管理中的職責和角色
2、HRBP在薪酬績效中的職責和角色
3、HRBP在人才(cai)發展中的職責和角色

模塊四：HRBP實戰分析和演練
1、HRBP實戰四象限模型
搞定“人”：業務經理和關鍵人才
解決“事”：實際業務和公司戰略
2、搞定“人”： 
對于HRBP而言，什么才是最難的？
如何搞定公司高層和一線管理者
獲得業務經理信任的實用模型
工具：獲得信任實戰三部曲：降維、小事、輸出
小技巧：用你的長板幫助業務經理的短板
三板斧：定時拜訪、提報計劃、固定會議
搞定核心人才
三板斧：線下接待、班組會議、科室會議
核心人才的2/8法則
如何定義人才
如何做人才盤點
工具：人才盤點之后該做什么？
請您“盤一盤”您所支持的業務部門
3、解決“事”： 
理解公司業務和所在行業
工具：麥肯錫理解業務十大方法
工具：華為“1245”模型
資料：《專業咨詢顧問是如何快速摸清一個行業的》
工具：理解業務量表
我（HRBP）所支持的業務是什么？
理解公司戰略
工具：海爾戰略路線圖--企業戰略—HR戰略—HR執行
工具：IBM/華為BLM（業務領先戰略）模型
工具：調研診斷四大方法---人員訪談、問卷調查、資料研究、目標觀察
案例：施耐德電氣HRBP主動引導并實施企業人力結構變革
您能不(bu)能根(gen)據公司業(ye)務戰略(lve)推動人力資(zi)源(yuan)管理變(bian)革呢？

模塊五：HRBP實戰案例
1、HRBP兩大抓手：人才和組織
人才：績效、能力、發展
工具：人才量表
組織：效能、領導力、文化
工具：組織量表
2、整體HR思維
案例：如何制定人力預算
3、阿里政委體系
起源：業務需求
阿里文化特色及組織特點
阿里HR迭代過程
什么是政委
政委的定位
阿里文化管理
4、華為HRBP干部管理體系
華為為什么強將如云？
華為是怎么做干部管理的
總結和歸納
1、三支柱重新定義HR管理
2、什么是人力資源戰略轉型
工具：三支柱的成果
3、不僅僅要成為業務伙伴，更要成為業務的一部分！
4、培訓課程落地
作業：5-3-1模型
延伸資料(liao)：10+ HRBP書籍(ji)清單 + 20+ HRBP相關(guan)工具文件(jian)或資料(liao)

講師介紹/Lecturer
牛老師
曾分別在施耐德電氣、三星電子、西門子等外資500強跨國公司具有十五年人力資源從業經歷，尤其在招聘、培訓、人力資源業務伙伴(HRBP)等方面具有豐富經驗。有十年業務管理及創業經歷，對企業研發、銷售、市場、制造、客戶服務業務都有廣泛接觸和深刻理解。對各種HRBP實務操作；面試方法、測評工具、招聘渠道、社會化招聘；職業化、職業生涯規劃等方面有非常豐富的理論知識及實戰經驗。
牛老師是天津衛視《非你莫屬》特聘HR點評專家；08奧運會特聘面試官；智聯招聘《智聯問道》特聘指導專家、搜狐就業頻道特約嘉賓；人民網特聘職業化導師；鳳凰網教育頻道特約職業顧問；新東方特聘職業管理專家；北師大心理學院客座講師，首師大、北航、北科大、林大、石油大學等高校畢業生指導教師。主講職業生涯規劃、HRBP實戰、招聘與求職及其它HR專業技術等方面課程。
授課風格
風趣幽默、注重理論與實踐結合、關注學員實際需求。少理論、多實操。具有良好的職業態度、敬業精神和演講技巧。
主講課題：
《HRBP三支柱全攻略》
《如何用HRBP思維做招聘》
《HRBP如何幫助業務實現企業戰略》
《三支柱如何推動企業人力資本結構轉型升級》
《人力資源管理的現狀與未來發展趨勢》
《金牌面試官》
《招聘與面試技巧》
《求職面試與職業發展規劃》
《非人力資源經理的人力資源管理》
部分授課企業客戶：
跨國公司：奧迪汽車、英菲尼迪、東風汽車、艾默生、西屋電氣、香港中電集團等；
央國企：中國移動、中國電建集團、國家電網公司、光大銀行、海南航空、華潤雙鶴制藥、福建建發集團、蒙牛乳業等；
民企：龍湖地產、綠城集團、樸誠乳業、新東方、TCL、中興通訊、海信集團、周大福、為度生物等；
互聯網(wang)(wang)：凡(fan)客(ke)、盛大網(wang)(wang)絡、搜狐(hu)網(wang)(wang)、人民網(wang)(wang)、鳳凰(huang)網(wang)(wang)、第(di)一(yi)車網(wang)(wang)、美麗說等。

HR三支柱公開課