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敏捷建模培訓

【課程背景】
勝任力模型的概念并不陌生，很多企業在建完模型后，就把這一文檔束之高閣，沒有真正將勝任力模型在管理中落地，也沒有取得預期效果。這一方面是和勝任力模型的構建技術過于復雜，構建成本過高，另一方面，也與勝利力模型維度不系統全面鏈接組織戰略和能力，評判標準模糊使用不方便有關。這些都導致了構建模型后的使用少，導致管理人員對勝任力模型的認知不足，進而導致了應用不足，造成惡性循環
本課程(cheng)旨(zhi)在(zai)以一種(zhong)敏捷、簡潔的(de)(de)(de)勝(sheng)(sheng)任(ren)(ren)力(li)(li)模(mo)(mo)型構(gou)建(jian)方法(fa)，匯聚對業(ye)務和(he)組織認(ren)知(zhi)深入的(de)(de)(de)管理層(ceng)經驗智慧，不僅提(ti)升(sheng)了勝(sheng)(sheng)任(ren)(ren)力(li)(li)建(jian)模(mo)(mo)的(de)(de)(de)質(zhi)量，與實操的(de)(de)(de)強鏈接(jie)，更重要(yao)的(de)(de)(de)時，通過課程(cheng)中(zhong)的(de)(de)(de)共(gong)創(chuang)，提(ti)升(sheng)了管理層(ceng)對勝(sheng)(sheng)任(ren)(ren)力(li)(li)模(mo)(mo)型重要(yao)性的(de)(de)(de)認(ren)知(zhi)，對所共(gong)創(chuang)的(de)(de)(de)模(mo)(mo)型的(de)(de)(de)認(ren)可度，大(da)大(da)提(ti)升(sheng)了未來(lai)的(de)(de)(de)使用質(zhi)量和(he)效率(lv)，使得勝(sheng)(sheng)任(ren)(ren)力(li)(li)模(mo)(mo)型在(zai)招聘、績效、人才(cai)盤(pan)點、員工輔導、培訓體(ti)系建(jian)設上的(de)(de)(de)啟動實際的(de)(de)(de)支(zhi)撐作用，促進崗位(wei)勝(sheng)(sheng)任(ren)(ren)力(li)(li)在(zai)企業(ye)中(zhong)的(de)(de)(de)應(ying)用，讓(rang)公司戰略(lve)、企業(ye)文化、組織能力(li)(li)等(deng)方面，有科(ke)學的(de)(de)(de)依(yi)據和(he)支(zhi)撐。

【課程收益】
認知崗位勝任力模型對公司戰略、企業文化、組織能力的支撐作用
掌握勝任力模型構建的基本思路與構建方法，原則。
運用勝任力模型敏捷構建能力卡片工具
運行勝任力詞典、行為錨定評分法（BARS）、關鍵績效指標（KPIs）、行為事件訪談（BEI）、360度反饋法等構建工具
運用SMART方法、關鍵績效指標（KPIs）、定量問卷調查等方法工具
運用勝任力模型構建四步法
運(yun)用(yong)勝(sheng)利力模(mo)型共創(chuang)的(de)形式，完成目標(biao)勝(sheng)任力模(mo)型的(de)構建

【課程特色】
針對學員的實(shi)際工作場景和任(ren)務(wu)，進行(xing)實(shi)戰演練，工具易上(shang)手，學之即用

【課程對象】
中高層管理人員；人力資源工作者(zhe)

【課程大綱】
一、啟愿景：勝利力模型的指標做得更全面，標準更明確能給我們帶來什么收益？
給定義：解釋勝任力模型是什么，它如何幫助組織識別和發展員工的關鍵技能和行為。
講趨勢：介紹勝任力模型的起源、演變以及當前的趨勢。
教識別：教授如何評估現有模型的有效性，識別需要更新或改進的地方。
看案例：分析成功和失敗的案例，提取經驗教訓。
做討論：討論如何整合不同部門的反饋和需求，確保模型的全面性。
呈現(xian)方式：案(an)例，互動，討論(lun)

二、定方向：評估現有模型，理解勝任力模型如何支撐組織，制定模型升級方向
1、找痛點-評估與識別現有勝任力模型是否仍符合當前需求
分析模型與當前組織需求的一致性
利益相關方反饋
2、看組織-勝利力模型與組織戰略一致的重要性
組織戰略文件研究、組織績效指標研究、部門績效指標研究
3、定方向-我們的勝任力標準需要哪些關鍵更新，我們將如何進行改進？
小組討論展示：
目前的勝任力模型使用的痛點、
如何與組織戰略一致、
識別并確定模型更新的關鍵更新點、
模(mo)型更(geng)新(xin)的SMART目標

三、學方法：必備的敏捷建模的原理、原則、流程、工具和方法。
1、如何更新勝任力能力指標，使各部門/各崗位的衡量指標更具全面性
勝任力詞典
行為錨定評分法（BARS）
關鍵績效指標（KPIs）
行為事件訪談（BEI）
360度反饋
2、勝任力模型構建的三種邏輯
演繹-戰略演繹
歸納-工作分析法
共創-勝任力共創會
小組練習：戰略演繹法-從組織業務目標到崗位工作成果到勝利力素質項
3、如何更新勝任力能力標準：使各指標的衡量標準，更符合Smart原則
SMART原則講解、練習
關鍵績效指標（KPIs）
定量問卷調查
小(xiao)組練習(xi)：一(yi)個勝(sheng)任力素質項的SMART

四、找參考：這些案例和資料可以幫助我們迭代勝任力模型
1、案例研究：其他組織是如何迭代勝任力模型的？
分析成功和失敗的案例
小組共創：提取可應用于當前模型迭代的經驗教訓
2、資源分享
提供相關閱讀材料、工具鏈接和進一步學習資源
3、工具介紹：勝任力素質建模詞典卡片
勝任力素質建模詞典卡片工具介紹
勝任力素質建模詞典卡片工具使用技巧
小組練習：使用(yong)勝任力(li)素質建模詞典卡(ka)片，完成一個(ge)崗位的勝任力(li)模型

五、做中練：勝任力建模戰略演繹法-七步成型，共創、共識完成勝利力模型迭代
第一步：公司戰略拆解為工作成果（戰略演繹）
基于“目標管理”的拆解法
高層訪談、戰略演繹討論會、戰略文件分析、外部標桿分析
小組討論：營銷崗位所在業務部門的工作成果如何承接公司戰略
第二步：工作成果逐級分解到崗位
1、 工作成果的常見維度BSC戰略平衡記分卡
2、 明確組織的愿景與發展戰略；
以戰略規劃為來源的組織的關鍵成功因素分析；
以關鍵成功因素分析所需要的不同層級、不同種類的關鍵崗位；
案例：BSC平衡計分卡到勝任力模型再到個人績效考核指標
小組討論：公司某營銷崗位的工作成果如何承接部門績效指標
第三步：崗位工作成果導出勝任力關鍵要素
1、從工作成果到任職資格，再到人才畫像
成果：工作成果是勝任力的來源
能力：達成成果的必要支撐
案例：展示工作成果到勝任力推導的勝任力模型案例
小組討論：XX崗位的工作成果需匹配哪些勝任力—輸出營銷崗位工作成果清單
2、輔助路徑與方法
如何通過360度（業務部門、人力部門、相關部門）調研的常見方法與使用
360調研的必要性-喬哈里視窗
如何通過聚焦標桿獲得勝任力要素
如何通過目標崗位績優員工行為分析獲得勝任力要素（行為歸納）
行為事件訪談、焦點小組、問券調研
小組練習：公司XX崗位的工作成果需匹配哪些勝任力—輸出XX崗位工作成果清單
第四步：關鍵要素優化和要素分級：加強冰山下的，弱化冰山上
1、 放寬冰山上易培養的要素，降低要求三原則
*原則；培養原則；精簡原則
2、 加強冰山下的難培養的要素，冰山下才是人才畫像的關鍵
3、關鍵要素萃取常見的共創流程
案例：一次成功的關鍵要素萃取共創會
第五步：量化勝任力指標
指標行為化：
利用數據和反饋評估現有指標
數據收集方法確定：
SMART原則在評估過程中的應用
評估工具的測試與修訂：
小組練習：實現XX崗位人員關鍵勝任力SMART標準化
第六步：根據跨部門需求，補充基礎要素
1、多部門協作的重要性
2、收集和整合不同部門的反饋：事件訪談法；焦點小組訪談法。
小組練習：調研工具-訪談法，與其他組業務部門訪談，提取營銷人員關鍵勝任力要素
第七步：模型呈現優化輸出
1、模型呈現原則：好用、好看
2、模型呈現如何高大上：視覺、層次、邏輯
小組(zu)練習：勝任(ren)力(li)模型呈現打磨輸出

六、做實施：課程總結與行動計劃制定，我們接下來做什么？
1、整合新模型：我們如何確保無縫過渡？
制定詳細的過渡計劃和溝通策略
管理變革和預期阻力
2、實施新模型：我們準備好了嗎？
制定實施計劃和時間表
確定關鍵里程碑和評估指標
制定個人和團隊的后續行動計劃
小組討論：
《我們如何確保無縫過渡》
《個人和團隊(dui)的后續行動(dong)計劃》

敏捷建模培訓