充分競爭的消費者經濟時代背景下，研發能力越來越成為企業在市場上的決勝因素，而當敏捷開發、IPD集成產品開發、開放式創新等研發管理模式獲得廣泛認可的同時，知識管理也在一眾標桿企業中悄然興起，在研發能力提升和業務優化過程中發揮重要作用，微軟、華為、IBM、松下…，這些研發實力超強的企業，都是其中的積極探索者和成果收獲者。
針對研發組織知識管理的價值、開展方向和推進方式，結合我自己的研究和思考，及在華為等企業參與推行的經驗，輸出本篇總結和分享文章，希望能拋磚引玉，與業界專家學者充分交流探討。
Why：研發組織為什么要做知識管理
研發組織為什么要做、甚至不能不做知識管理，源于研發組織要達成的目標和承擔的使命。
毋庸置疑，研發組織以研究開發出客戶和市場需要的產品為目標，當今時代，客戶和市場需求快速變化，競爭者實力持續增強，研發過程需要應用越來越多的信息和知識，進行越來越多的分析和思考；而一個追求卓越、希望引領而不光跟隨行業的研發組織和團隊，則會以研發超出客戶期望的、創新性的產品為使命，這個過程更伴隨著無數的交流碰撞、探索試錯和反思總結。
研發組織在滿足目標和追求使命的過程中，經過持續的積累和發展，勢必會成為一個知識密集、智力密集的組織。密集的知識需要充分分享和復用，從而提升研發工作效率；密集的智力需要交融碰撞產生新知，從而提升研發創新能力，如果想讓這一切發生得更順暢、更有效，就需要知識管理。
對于研發組織而言，知識管理的獨特價值體現在如下三點：
1）積累
組織研發能力，特別是具有自主知識產權的技術研發能力，是一個長期積累提升的過程，這從眾多世界500強企業持續巨額的研發投入就可以看出。創業企業可以憑借一兩項獨創的核心技術進入市場，但要保持優勢和持續壯大，在所在產業和領域逐漸建立起深厚的專業和技術儲備也是必然選擇。
專業和技術，猶如美味的果實，只會在富饒的土壤中生長。對于研發組織來說，這一土壤，是豐富的產品和技術資料、眾多知識豐富具備探索精神的研發工程師、開放坦誠的組織氛圍和協作環境。知識管理，通過及時保存和體系化管理各類研發過程和成果資料、激發工程師們開放吸納和共享知識經驗、識別和表彰有價值的知識貢獻，打造最有利于專業和技術積累儲備的土壤。
華為公司在推行知識管理時，擔任Sponsor的輪值CEO徐直軍說過：“華為公司*的浪費是經驗的浪費“，知識管理正是減少經驗浪費，打造組織智力資產最有效的武器。
2）賦能
研發工程師團隊的能力，是研發組織能力的核心要素，如何快速有效給他們賦能？行業和市場快速變化發展，研發團隊要獲取的信息和知識量日漸增多，角色和崗位切換也更加頻繁，僅依靠傳統的培訓方式進行賦能，顯然已經不能滿足崗位工作及工程師自身成長的要求。
知識管理秉承讓員工“做中學，自主學“的觀念，借助知識管理平臺工具、專業方法的引入，通過搜索查找、社區交流、提問答疑、回顧總結、甚至動態推送等方式，擴充員工學習的手段，提升賦能的實時性和效率。
IBM將知識管理與員工培訓有效結合，優化學習平臺設計思路，融入知識庫、社區、問答等多樣化應用，有效提升了研發工程師賦能培養的效率和效果。
3）創新
組織的研發能力，最終體現為產品和技術創新的能力。創新的本質是創造新的知識，如果能透過新產品和技術研發的過程，總結和提煉新知孕育、提出、應用、證實的過程，形成促進這一過程發生和加速的管理機制、或者說以創新為核心的知識管理機制，就能持續和全方位的提升研發組織的創新能力。
日本科技產業界對此進行了有效的探索，以野中郁次郎為代表的管理學家深入松下、本田等企業的研發團隊，提取包含知識“內化”“群化”“外化”“組合”過程的“知識創造螺旋”模型，倡導“建立使命““概念顯性化”“創造知識場”等理念和方法，致力于用知識管理，提升企業創新能力。
What：研發組織知識管理的開展方向和階段
明確了目標和價值，研發組織知識管理，究竟應該在哪些方向上發力、開展工作呢？針對研發的業務模式和特點，參照標桿企業的知識管理實踐，總結為這三個方向和階段的工作：
1）實現知識共享復用，賦能員工及團隊
研發組織知識密集，存在大量顯性和隱性的知識資產，行業標準、外部文獻、過程資料、成果資料、技術問題經驗、方案設計經驗等等，這些知識資產，如能充分共享復用，能成為研發工程師們工作時的強大武器，避免重復發明輪子的同時，還能快速提升能力，進而提高整體團隊的工作效率，反之如果不能有效復用，則會為已解決的問題耗時耗力，甚至反復試錯修正，工程師能力和效率提升慢，給組織和團隊也帶來巨大的浪費。
微軟將這些知識資產，分為公司級資產、領域/團隊級資產、個人資產三級，平臺側通過相互關聯、但彼此獨立的知識空間進行管理，業務側積極推行知識回收，引導員工共享并積極應用已有的知識資產和業務成果。而華為研發項目組和業務單元，不僅會回收文檔形式的資料和成果，還會通過事后回顧(AAR)等方式，總結經驗教訓，實現多方面的知識復用。
綜上述，分層級知識共享平臺、知識及經驗例行回收機制建設、知識共享復用觀念傳播和工作方式引導，是這一階段的重點。
2）深入研發過程，推行開放式知識創新
有了共享和復用的基礎，知識管理可以進一步深入到產品/技術研發業務過程中，支撐知識創新。這一階段的重點，是借助開放式創新等平臺工具建設及方法引入，優化完善研發創新的過程，為新的知識加快產生、驗證、和應用，提供幫助和輸入。
互聯網企業在產品研發過程中，很善于借助外部產品社區、用戶參與研究等手段，吸收用戶的需求和意見，而松下等日本科技企業在研發產品時，一直堅持讓廣大員工參與提出自己的見解和創意，都取得了良好效果，為他們的用戶快速推出了一個又一個創新性的產品。今天，有更多優秀的研發組織，在繼承他們做法的同時，在開放式創新道路上進行了更大膽而有效的嘗試，蘋果和微軟的開發者社區、IBM的創意收集和討論平臺JAM、華為的外部產品社區/員工創意收集平臺及與產品需求管理的結合機制，都在為企業和顧客創造更多的成果和價值。
3）面向組織外部，為產業和社會輸出知識產品和服務
研發組織積累和創造的知識，不僅是有內部價值的組織資產，更是有外部價值的社會財富，面向組織外部，將它們作為知識產品和服務，輸出給產業和社會，達到踐行社會責任、助力產業發展的目的，是每一個卓越研發組織的理想和追求。
在這一階段，研發組織開展知識管理的視角需要轉身向外，尋求社會和產業發展中的知識改善、與自身知識創新的結合點，將有助產業發展、社會進步的知識，作為專項的產品和服務進行輸出，IBM、微軟、華為、阿里、騰訊、麥肯錫等組織的研究院，通過發布產業指數、提供商業價值研究或技術趨勢報告等方式，承擔起行業領袖的責任和使命，實現更廣泛的影響力和價值。
How：研發組織知識管理的推進方式
上述幾個階段的知識管理工作，在研發組織中要以怎樣的方式推進，才能走穩做實，實現目標，并發揮價值。總結服務和幫助的企業推進知識管理的經驗教訓，得到如下四個方面的策略和方式：
1）能人負責
從前文能看到，眾多標桿研發組織，他們開展知識管理的重點、方案、平臺，存在著差異，但對知識管理的重視和投入卻是共同的。研發知識管理是知識內容梳理建設、業務和管理優化、平臺分析建設的綜合性業務，其負責人需要是懂業務、有方法、善溝通的具備綜合能力的管理者或專家骨干。微軟、IBM、華為這些企業的研發部門，更是有專職的人員和團隊在負責推進。
2）專項項目
為推動管理者和員工有效參與，提升在組織中的影響力，保障推進進度及效率，知識管理推進過程中，特別是前期階段，需要以專項項目的方式開展，成立正式項目組，制定明確的項目計劃安排，對各項任務制定輸出件及質量要求。
3）演進平臺
從了解觀念、到日常應用、到業務改善，研發團隊及員工對知識管理的接受和應用，是一個由淺到深、持續推進的過程，而知識共享、開放式創新、對外知識產品及服務等平臺，也都是多模塊的復合系統，很難在開始階段，就規劃設計一個功能模塊和細節體驗都全部到位的系統，這決定了知識管理平臺的建設，只能是結合業務的逐步推進，進行迭代開發和演進發展，過程中需要建立例行的用戶需求收集和滿足機制、及穩定持續的系統開發和運維隊伍。
4）融合機制
最后，為了提升效果和保障執行，知識管理各項運作機制在進行建設的時候，要盡可能地與研發業務管理機制和流程融合起來，讓研發團隊及工程師在業務過程中，就能自覺地開展、順暢地應用知識管理。這方面華為做出了表率，如在版本回顧會上例行應用事后回顧方法、通過項目管理系統實時歸檔及應用研發資料等，使得知識管理例行開展并獲得大范圍應用。
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