導讀(du)：什(shen)么是(shi)人(ren)(ren)(ren)效？一般情況下，“人(ren)(ren)(ren)”指(zhi)的(de)是(shi)人(ren)(ren)(ren)工總成本(ben)(ben)，“效”指(zhi)的(de)是(shi)公(gong)司營(ying)業收(shou)入(ru)(ru)；衡量人(ren)(ren)(ren)效的(de)基(ji)本(ben)(ben)指(zhi)標是(shi)人(ren)(ren)(ren)力投(tou)入(ru)(ru)產出比，即每元人(ren)(ren)(ren)力成本(ben)(ben)投(tou)入(ru)(ru)帶來多少金額的(de)收(shou)入(ru)(ru)回(hui)報。
人(ren)效最(zui)重(zhong)要的價值主張是“同(tong)樣多(duo)的人(ren)，創造更多(duo)產出(chu)；同(tong)樣的產出(chu)，使用更對的人(ren)”。
高人效的企業(ye)都擁有(you)五個核心表(biao)現：優質的大(da)客戶、高毛利(li)的產(chan)品、*的人才、精簡的組(zu)織、卓有(you)成效的全面(mian)成本管理（Total Cost Management）。
一個星期前(qian)(qian)，我(wo)們啟動了廣州一家上市(shi)公司的(de)人(ren)效(xiao)提升項目，項目啟動前(qian)(qian)，我(wo)對這家上市(shi)公司在全國(guo)的(de)幾家分公司做(zuo)了充(chong)分的(de)調(diao)研，并與集(ji)團(tuan)董事長(chang)、總經理、HRD進行(xing)了深度溝通。
4天前，我到某寢具生產(chan)企業(ye)訪(fang)談，發現這家在(zai)市場上擁有相(xiang)當品牌知名度的企業(ye)人(ren)均產(chan)值(zhi)和人(ren)均利潤并不高(gao)。
國(guo)內很多人(ren)工(gong)投(tou)入產(chan)出(chu)比(bi)(bi)(bi)、人(ren)工(gong)成(cheng)本利潤率、人(ren)力資(zi)(zi)本投(tou)資(zi)(zi)回(hui)報(bao)率、人(ren)均利潤不高的企業，他們(men)在人(ren)效提升方面幾乎(hu)都犯了一個同樣的錯誤：那就是通過精益(yi)生產(chan)不斷精簡一線產(chan)業工(gong)人(ren)，而在各個職(zhi)能部門(men)，拿(na)著(zhu)高工(gong)資(zi)(zi)不作為的管(guan)理人(ren)員(yuan)(yuan)和職(zhi)員(yuan)(yuan)卻比(bi)(bi)(bi)比(bi)(bi)(bi)皆是。
2021年，我們幫助(zhu)一家上市公(gong)司推行降本(ben)增效，這家很(hen)多人都(dou)沒聽說過的民營(ying)企業一年僅用1000余(yu)人創造(zao)了近6個億的凈利潤，他們辦公(gong)室職能部(bu)門的計劃、采購、財務(wu)、人資總共不到50人。
2021年，我在山東一家年營收近(jin)1000億的集團企業指(zhi)導降本增效(xiao)(xiao)，他們的BG長（總裁）晚(wan)上(shang)和我聊天，說(shuo)2022年要(yao)提升(sheng)人效(xiao)(xiao)，計(ji)劃精(jing)簡10%以上(shang)的間接人員。
其實，很多企(qi)業的間接人(ren)員，何止(zhi)只能(neng)(neng)精(jing)簡(jian)(jian)10%；2021年，我在山西一家(jia)3000億集團(tuan)的分子公司輔導，這家(jia)公司人(ren)員精(jing)簡(jian)(jian)30%以上還能(neng)(neng)夠(gou)保障正常生產。
一.人效提升工效聯動機(ji)制(zhi)是關(guan)鍵
5年前，我(wo)(wo)到浙江(jiang)一(yi)家(jia)中國企(qi)業(ye)500強的制造企(qi)業(ye)講授降(jiang)本(ben)增效(xiao)，在(zai)分(fen)(fen)享(xiang)人資(zi)降(jiang)本(ben)增效(xiao)時，我(wo)(wo)就人效(xiao)提(ti)升要(yao)如何精(jing)簡組織、精(jing)簡流程、績效(xiao)增量、工(gong)效(xiao)聯動做了詳細剖析，中午課休時他們(men)企(qi)業(ye)有人悄(qiao)悄(qiao)提(ti)醒我(wo)(wo)，這種話(hua)題觸犯部(bu)分(fen)(fen)人的利(li)益，建議不要(yao)再講……
這種(zhong)場(chang)景，在我10多年的咨詢輔(fu)導中，不止發生過這一次。
很多企(qi)業(ye)(ye)，花(hua)高薪引進了很多人才，但是，我們卻(que)發現(xian)這些人才進入企(qi)業(ye)(ye)后產出(chu)卻(que)很低，人力(li)資本投資回(hui)報率(lv)也很低。
一(yi)些企(qi)業(ye)在(zai)快速(su)擴張過(guo)程中高薪挖到一(yi)些業(ye)界的“人才”，但隨之組織(zhi)管理就出(chu)現了一(yi)系列的問(wen)題：部門各(ge)自(zi)為政內(nei)耗(hao)巨大、脫離實(shi)踐的教條主義、夜郎自(zi)大的阿Q精神、無比厚(hou)重的部門墻(qiang)、責權利不(bu)對(dui)等的業(ye)務設(she)計。
為什么我們(men)企業高薪引進人才后人力資(zi)本投(tou)資(zi)回報率不能提升？組織效率反而越來越低？
正如同任(ren)正非說的(de)：“人才不是(shi)(shi)企(qi)業的(de)核心競(jing)(jing)爭力(li)(li)(li)，對人才有效(xiao)管理的(de)能力(li)(li)(li)才是(shi)(shi)企(qi)業的(de)核心競(jing)(jing)爭力(li)(li)(li)”。
今天，我們不花費時間討論企業如何做好人才管理，我們倒想要強調人效管理的工效聯動機制（工資總額和效益聯動），工效聯動機制的黃金不等式是總人工成本增長率<收入/利潤增長率；總員工人數增長率<收入/利潤增長率。
企業(ye)可以增(zeng)加人(ren)數，也(ye)可以引進(jin)高級人(ren)才，但(dan)從企業(ye)效益角度出發，要遵循工效聯動機制。
一家著名的外(wai)資(zi)企(qi)(qi)業(ye)，在人(ren)效管理之工效聯動上要求(qiu)十分嚴苛：在批準年度(du)人(ren)員(yuan)編制增長(chang)時(shi)，要求(qiu)員(yuan)工的年度(du)編制增速(su)不得高于企(qi)(qi)業(ye)銷(xiao)(xiao)售收入增速(su)的50%，也就(jiu)是說(shuo)假如明年企(qi)(qi)業(ye)預計(ji)銷(xiao)(xiao)售額(e)增長(chang)10%，人(ren)員(yuan)編制增長(chang)就(jiu)不得超(chao)過5%。
優秀企業在(zai)人(ren)效提升上不斷(duan)的(de)立標(biao)(biao)(biao)、對標(biao)(biao)(biao)、創標(biao)(biao)(biao)。美的(de)在(zai)關(guan)鍵轉型(xing)的(de)2011年到2016年，公司營(ying)業收入增(zeng)長(chang)了(le)20%，人(ren)均產值翻了(le)1.4倍(bei)(bei)，而(er)員工人(ren)數卻(que)減少(shao)了(le)51%。華(hua)為(wei)從2010年到2018年，營(ying)業收入翻了(le)接(jie)近4倍(bei)(bei)，人(ren)均營(ying)收翻了(le)2.3倍(bei)(bei)，而(er)員工人(ren)數只增(zeng)加了(le)67%。
一個月前(qian)，我(wo)到(dao)某(mou)央企下屬的(de)一家大型生(sheng)(sheng)產企業(ye)輔導，我(wo)詢問他們公司的(de)人員編(bian)制數據是怎么(me)得(de)來的(de)，她告訴我(wo)是由各部門依據生(sheng)(sheng)產任務自行提報人數；4天前(qian)，我(wo)到(dao)那家品(pin)牌寢具生(sheng)(sheng)產企業(ye)問了同(tong)(tong)樣的(de)問題，也(ye)得(de)到(dao)了同(tong)(tong)樣的(de)答案。
無獨有偶(ou)，這兩(liang)家企業都(dou)在(zai)學習華(hua)為(wei)的(de)組織管理(li)，職能部門(men)十分(fen)龐大，在(zai)組織設(she)置(zhi)上(shang)都(dou)應用了“華(hua)為(wei)三支柱模式”，但當我(wo)深入(ru)了解(jie)時，這種畫(hua)虎不成反類犬的(de)作法使人啼笑皆非。
管理部門(men)（崗(gang)(gang)位(wei)）的(de)設(she)置沒有該不該，只有值不值；我們可以運用“組(zu)織功能價(jia)值工(gong)程VE分析價(jia)值指(zhi)數(shu)(shu)表”對各部門(men)成本系(xi)數(shu)(shu)、功能系(xi)數(shu)(shu)、價(jia)值指(zhi)數(shu)(shu)進行評估，如果(guo)這個部門(men)（崗(gang)(gang)位(wei)）的(de)價(jia)值指(zhi)數(shu)(shu)低，我們可以考慮撤消、合并這個部門(men)（崗(gang)(gang)位(wei)）。
當然(ran)，也(ye)有些企(qi)業(ye)的(de)(de)經管人(ren)(ren)員對(dui)工效聯動機(ji)制執有不同(tong)意見，他們認為人(ren)(ren)力資本(ben)增值的(de)(de)目標應優先于(yu)財務資本(ben)增值的(de)(de)目標；隨著人(ren)(ren)工成本(ben)上漲(zhang)、行業(ye)人(ren)(ren)才(cai)引進競爭加劇等因素的(de)(de)影響，人(ren)(ren)工成本(ben)率(lv)如何科學(xue)衡量和配置確實是企(qi)業(ye)人(ren)(ren)力資源(yuan)策略思考的(de)(de)重點。
二(er).人效提升(sheng)間接人員精簡(jian)是重點(dian)
兩(liang)個月前，為了(le)寫(xie)好一家上市公司(si)的(de)人效(xiao)提升方案(an)，我對(dui)他們(men)在江蘇、安(an)徽、山東、廣東的(de)基(ji)地公司(si)進行了(le)調研診斷，撰(zhuan)寫(xie)了(le)100多頁的(de)《人效(xiao)調研報告(gao)和解決(jue)方案(an)》。
這(zhe)份《人(ren)(ren)效調研報(bao)告和解決方案(an)》的信(xin)息量很大，但重點只有3個(ge)：①.直接人(ren)(ren)工優化(hua)方案(an)（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清(qing)技術）；②.間(jian)接人(ren)(ren)工優化(hua)方案(an)（方法：組織結構優化(hua)、關鍵流程優化(hua)、人(ren)(ren)員能力(li)提升(sheng)、組織績效提升(sheng)）；③.人(ren)(ren)效提升(sheng)體系(xi)構建（方法：人(ren)(ren)效編制系(xi)統(tong)(tong)、人(ren)(ren)效訓練(lian)系(xi)統(tong)(tong)、人(ren)(ren)效核算系(xi)統(tong)(tong)、人(ren)(ren)效分(fen)析系(xi)統(tong)(tong)、人(ren)(ren)效改善系(xi)統(tong)(tong)）。
我們將重點放在間接人工優化上。
為什么我們要將(jiang)重(zhong)點放在間接人(ren)工優化(hua)上？
有(you)(you)人(ren)說是間(jian)接(jie)人(ren)工(gong)不能直接(jie)創造(zao)效益，工(gong)資(zi)要比(bi)直接(jie)人(ren)工(gong)高，其實(shi)，更重要的是間(jian)接(jie)人(ren)工(gong)多的企業(ye)通常組織效率都很低，甚至有(you)(you)的企業(ye)管理人(ren)員在辦公室無所事(shi)(shi)事(shi)(shi)時操弄辦公室政治，他們勾心斗角、爾虞我詐，破(po)壞了企業(ye)健康成(cheng)長的生態。
幾天前(qian)，我(wo)(wo)與(yu)一(yi)家高科技(ji)企業的(de)CEO通(tong)電話，他(ta)告訴我(wo)(wo)，要想(xiang)提(ti)(ti)升辦(ban)公室間接人員的(de)人效，最(zui)好(hao)的(de)辦(ban)法就(jiu)是人少任(ren)務多，他(ta)的(de)這一(yi)句話當然存在(zai)爭(zheng)議，但他(ta)的(de)下一(yi)句話我(wo)(wo)卻很(hen)認同，辦(ban)公室間接人員只有在(zai)很(hen)忙的(de)時候才(cai)會想(xiang)盡一(yi)切辦(ban)法提(ti)(ti)高工作(zuo)效率，工作(zuo)量不(bu)飽滿的(de)員工根本就(jiu)不(bu)需要提(ti)(ti)升效率。
不管這(zhe)位CEO的話有沒有道理，但這(zhe)家高(gao)科技(ji)企業(ye)員工(gong)的高(gao)工(gong)資、工(gong)作的高(gao)壓力、公(gong)司(si)的高(gao)利潤、組織的高(gao)人效卻是鐵的事實。
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