財務和人力往往是公司里最讓員工覺得流程繁瑣的兩個行政部門，比如一次出差后，用一小時貼齊所有票據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球有15個研發機構、107個分支機構的跨國公司，這往復的報銷時間若是疊加起來，不知道能步行繞地球幾個圈。
但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生通過網絡報銷系統提出報銷申請，將實物單據投遞到財務票據箱，就可以放心地等著財務部門把報銷款打到自己的銀行卡上了。在后臺運作的是為全公司提供服務的財務共享服務中心。這即是中興通訊通過信息科技實現的財務管理模式。
2010年10月，中興通訊股份有限公司宣布了截至2010年9月30日的前三季度業績。報告期內，集團實現營業收入460.62億元人民幣，同比增長7.51%。在以嚴格的“成本管控”戰略進軍國際市場的14年中，中興通訊一直試圖在管理模式上尋求效益。而作為技術領軍企業，從2005年開始，中興通訊成為國內較早引進財務共享服務模式理念的企業之一，應用信息技術實現財務管理模式的變革。
探索財務共享
在中興通訊全球15個研發機構、107個分支機構工作的員工，無論在哪里辦公，出差等報銷都可以像張先生一樣通過網絡報銷系統進行。在信息技術的支持下，員工可以跨地域和跨時區進行報銷。而在這背后支持這一集中式報銷服務的是中興通訊設在西安的中興通訊共享服務中心（簡稱SSC）。
在SSC，300名財務員工支持了中興通訊全球7萬員工的財務工作。整個報銷工作被有序劃分為各個流程。財務人員通過專業化分工，借助先進的網絡報銷和電子影像掃描系統，迅速完成財務處理。在SSC，財務人員桌面上標志性的厚厚單據早已變成網絡上的電子影像，取而代之的兩個各司其職、顯示電子單據和影像的電腦屏幕，以及一面是貼有笑臉、提示用心服務的小鏡子。財務人員視員工為自己的客戶，把用戶滿意作為評價自身業績的重要標準。SSC為中興通訊實現了50%~70%的財務運營成本的節約。而在低成本之下是高效運作，財務業務處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天。向公司員工提供24小時咨詢的財務熱線接通率達到98%，員工對SSC服務綜合滿意度達到95%以上。
整個低成本的高效流程是基于相應信息工具建設而成的。從1999年自主開發的第一代網絡報銷系統，到今天正在應用的第三代網絡報銷系統，中興通訊利用了本身對于技術的嫻熟，為實現集中服務做了技術準備。
網絡報銷只是應用工具的一種，后臺建設才是真正的關鍵。2001年，中興通訊執行副總裁韋在勝組織建設了財務信息化平臺，構建由核算、財務業務、資金管理和決策支持多層級的財務信息化系統架構。并在此基礎上，為業務部門提供了電子協同商務（ECC）、電子采購管理（STEP）、合同管理系統（CMS）等業務與財務的信息交互平臺，實現財務數據的實時集中。2004年，在網絡報銷系統中增添了銀企互聯之后，中興通訊實現了財務上的收支統一。
信息系統的集中建設完成之后，人員的集中成為可能。
在傳統公司的拓展中，企業分支開設到哪里，就需要相應地配備財務人員。但在共享服務模式下，通過集中的專業人員從事核算業務，降低運營成本，緩解人才壓力。在經過試點之后，2006年2月，全國財務核算業務集中到深圳處理，SSC（Shared Service Center）財務共享服務中心正式成立。2008年，從更為優勢的人力成本考慮，SSC搬遷至西安。
共享服務這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，也大大減少了不增值的環節，提高效率、降低成本，在財務方面實施的成功，為公司各支撐職能樹立了典范，在人事、行政、IT服務等各方面均得以推廣，甚至正在研究向研發、銷售等主流程中的輔助環節延伸。
在整個共享中心的建設中，除了對于服務共享的管理學理念進行了實踐之外，還需要組織、流程管理與績效考核等管理手段的配套。比如在組織上，以專業化分工的原則，形成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，整合分散而重復的業務。在流程管理上使用PDCA（P-Plan計劃、D-Do執行、C-Check檢查，A-Action處理）循環方式，對業務流程進行監控并定期梳理。在績效管理上，對財務人員的績效，用工作量、質量、效率及服務滿意度四方面進行考核，確保員工個人績效與SSC組織績效方向一致，目標一致。由于這幾方面的配套落實，中興通訊用半年多的時間實現了SSC的有效運轉。
創新在流程之外
從本質上來看，財務服務共享模式帶來的是工業革命式的流程文化，而創新在流程之外。從戰略角度來看，財務共享服務中心是延續“成本管控”企業戰略的行為實踐。
成本領先一向是中興通訊的核心企業戰略，這對CFO的要求就是從財務管理中創造價值，成為公司創新引擎。在財務共享服務中心的建設上，中國式創新之一體現在人員的配置管理上。由于知識型人才的成本和優勢不同，中興通訊采用了人才配置的方法。在重復性操作環節與財務管理創新型工作中，選用不同層次的人才。這種人才市場中兩端人才的相互配置，既可以在人力成本上得到節約，也發揮了員工各自的專長，避免了人才的浪費。通過這種人才配置的優勢，以及與之相適應的管理架構，依托每年六七百萬的應屆各類畢業生，將可以在未來，實現面向社會的專業服務外包。這就是結合中興通訊自身ICT技術運用所帶來的商業模式創新，實現跨產業業務。
實際上，在新經濟時代，除技術創新之外，管理創新和商業模式創新亦是構成新經濟的兩個重要因素。韋在勝認為：“在下一個10年，如果不能在管理上有更好的建樹，有快速的效率提升，企業不能再以人海戰術比拼，而必須以低成本、高效能建立企業的國際競爭優勢。”這也是中興通訊董事長侯為貴的理念，侯為貴認為，未來十年內管理創新在中興的地位將在技術創新之前。
特別是中興通訊這樣的企業在技術創新上已得到一定的認可。中興通訊通過運用專利申請和保護，掌握核心技術，保持了自身與國際通信巨頭比拼的資格。2009年，中興通訊國內專利申請量第一并在國際專利上逆勢上漲50%。2010年初，中興通訊獲得由中國國家知識產權局與世界知識產權組織（WIPO）聯合頒發的2項“中國專利金獎”。
與技術創新相比，管理創新也在逐步成為企業繼續保持競爭的因素之一。
2003年，中興通訊引入了卓越績效模式，在財務管理、人力管理、質量管理、IT技術管理等各方面都推進了實施。由于企業的競爭力越來越依賴財務的支持，模式創新可以釋放財務中蘊含的價值。通過財務共享模式，使得財務人員得以從記賬、核對等重復工作中解放出來，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。
在20世紀80年代，跨國企業集團公司在全球的經營活動中早已發覺“只有那些能以最小單位成本提供業務支持的企業，才是市場上的贏家”。共享服務模式也應運而生。共享服務是一種將一部分現有的經營職能（Business Function）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，以提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量為目的。一項調查顯示，2010年，歐美等發達國家和地區90%的公司建立共享服務中心，而財務共享服務是最為常見的一種。經濟學者布賴恩·伯杰倫將財務共享服務中心比喻為“就像在公開市場展開競爭的企業一樣”。
一個財務共享服務中心的人員結構配置也的確可以像一家可以獨立運營的公司：在財務共享服務中心內，應付賬款循環一般設有出納，負責共享服務中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應商付款會計等職位。
而在財務共享模式推行的基礎上，中興通訊逐步建立了“戰略決策支持、業務支持與核算共享服務”三方協同的財務管理模式。實現了財務管理專業化、業務財務一體化和財務核算集中化。
財務的更多創新還將出現在業務財務一體化中。這是指財務管控更深入到日常業務活動中，而這將在業務處理方式和管理模式上發生變革。目前中興通訊的業務財務分為研發項目財務、營銷項目財務、產品業務財務、營銷業務財務和物流業務財務等。當財務代表在業務單位擔任合作伙伴，提供財務培訓、咨詢和決策支持等服務時，一方面可以讓公司相關財務戰略、制度在業務部門落實，另一方面也能反饋業務單位中存在的問題。而這樣的碰撞將改變中興通訊的未來運營模式。清華大學會計研究所教授、博士生導師于增彪認為：“財務人員與業務人員之間的界限很難區分，可以預見，‘財務業務一體化’在不遠的將來將成為企業普遍存在的事實，會對整個會計理論和實務都將產生深刻的影響”。
而中興通訊也希望此類借助信息技術實現的財務共享服務模式，可以實現管理創新的進一步提升，也希望以此為模板實現更多管理上的創新，從而在國際市場中不僅以“中國制”的產品，更能以“中國式”的管理獲得認可。
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