中國人講究平分天下，于是很多門店的老板在創業之初，喜歡將門店的所有的股份按照股東的人數平均分配。殊不知卻為門店的未來發展埋下巨大的隱患。
第一，股份平分在法律上來講當然可以，但是在角色上來，很難保證每個合伙人對預期利潤的合理把握。每一個心胸不一樣，思維觀念不一樣，性格不一樣，承受能力不一樣，會造成觀點和承受力的分歧。如果把眼光放長遠一些，等創業項目壯大，會導致權利和責任發生嚴重的不平衡。
第二，一個企業只能有一個聲音最終決策，多出一個最終決策，會多出一份干擾。因為股份平均會造成心理權利的平均，如果意見分歧缺少一個大股東來做均衡，那就非常麻煩。
第三，在經營的過程當中，一旦企業賺錢盈利之后，個人之間會出現論功的情況。你要是勞動力和智慧是大于資本的，在很多合伙企業，勞動力永遠是強勢，資本永遠是弱勢，所以會發生矛盾，這是企業最忌諱的內部干擾，直接影響企業的士氣，攘外先安內，這是管理的生存之道。
第四，戰場無父子，國家要有君臣。在一個企業里也一定要有君臣關系。如果股份平分，合伙人個個都參與管理的話，那么會出現無拘無束的現象，這是非常忌諱的。
第五，世界上沒有*的公平，所以不可能保證以后的付出和回報*公平，最后只會造成散伙和感情傷害，造成企業內耗。
在做的好的門店，一定是有一個大股東。這些門店能夠做到這么好，都離不開這個門店的大股東在經營管理的股權，就是足夠的話語權，足夠的話語權就是核心保障。可以引進各種資源，各種人才，組建更好的團隊，才能有更大的發展空間。門店是平股店，該怎么選出大股東？分享兩個方法，利用綜合能力考核的方法，來幫助選出大股東解決平股店的問題。
第一個方法，明確分工進行考核。平股店門店，要讓每一個股東有明確的分工，比如崗位權利的劃分，就像軍隊有師長、團長、連長的劃分，誰擅長管技術就讓他管技術。所以擅長門店的銷售管理，就讓他做門店的銷售管理，把合適的人放在合適的崗位上。每一個人的能力*的發揮，才能判斷出誰更有能力做決策者來帶領整個團隊明確分工后，股東一起開會，定出一個時間期限，同時設置每個崗位的績效考核標準。在時間預期達到之后，通過績效考核對大家各自的貢獻進行評估，根據考核結果，調整股份績效高的多得一些股份，底價低的就讓出去一些股份出來。畢竟通過績效考核的方式，有理有據，也更有說服力。選出大股東后，保持每個股東分工不變，這樣就保證了每個股東，很多的權利相互獨立，不會被干涉，團隊也更加穩定。
第二個方法，輪流帶團隊進行考核。可以讓每個股東單獨去門店管理一個季度，根據每個季度的利潤，員工的離職率，門店的技術創新提升的制定是一個考核的標準，讓每一個人都帶完團隊以后進行股東大會，把每個人的考核分數統計出來。能力弱的自然分就低，所以要分一點股份，給能力強的，最終能力最強的自然就成為門店的第一大股東。當然肯定會有人覺得，就算分成了股東能力的高低，很多股東也不愿意主動放棄利益來成全大國。面對這種情況怎么辦呢？那么在使用這兩種方法之前，可以先開一次股東大會，提前說明用這兩種方法是為了選出股東中能力最強的人，選出能力最強的人，成為下一個新開門店的大股東。新店的其他股份平均分配給其他股東。同時，第一家門店的股份不受影響，比如四個人合伙開店，第一家門店股份是每一個人25%選出能力最強的股東。有能力最強的股東出任第二家新開門店的大股東，占股46%。第二家門店剩下的54%平均分配給其他三個人，最后再將兩家門店的股份合成一個整體。這是選出能力最強的人，就占到了第一家的25%。第二家的46%，也就是整體股份的35.5%。其他的三個股東各占整體股份的21.5%。這樣一來，能力最強的人也就成了兩家門店的大股東。他在兩家門店經營管理中就有了話語權。同時另外三個股東在第一家店的利益也不會受到影響。大股東的股權一定要大于或者等于34%，為什么呢？因為大股東至少要保留34%的控制權，這樣公司在進行重大決策時也就擁有了一票否決權。關于大規模的股份，也要盡可能的留有余地，比如控股在40%左右，這樣即便有新的股東進來稀釋股權，大股東也不會輕易的失去一票否決權。在企業和門店的發展初期，切記不要將股權進行平均分配。門店和公司一定是評估的，可以根據這兩個方法進行調整，同時作為股東必須要全面的提升自身的能力。門店所有的管理流程，工作的事宜都要了解。一旦股東之間出現什么問題，面積增加，能夠獨擋一面，管理好員工，保證門店正常的運營發展。
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