套用俄國作家(jia)托爾斯泰的(de)(de)名言(yan)：“幸(xing)福的(de)(de)家(jia)庭都是相(xiang)似的(de)(de)，不(bu)幸(xing)的(de)(de)家(jia)庭各(ge)有(you)各(ge)的(de)(de)不(bu)幸(xing)。”在企業管理中，這句話可(ke)以轉換成(cheng)：“成(cheng)功的(de)(de)企業都是相(xiang)似的(de)(de)，死亡的(de)(de)企業各(ge)有(you)各(ge)的(de)(de)不(bu)同。”企業死亡原因(yin)五(wu)花八(ba)門，但是也有(you)一些(xie)規(gui)律。
如(ru)果企業(ye)最(zui)基礎的(de)股(gu)權設計出了(le)問(wen)(wen)題，那么(me)，支(zhi)撐公司控制(zhi)權歸屬、公司治理(li)(li)、集團管(guan)控的(de)“四梁(liang)八(ba)柱”一(yi)定(ding)會出問(wen)(wen)題。“四梁(liang)八(ba)柱”出了(le)問(wen)(wen)題，包括戰略規劃(hua)、組織(zhi)管(guan)理(li)(li)、運營管(guan)理(li)(li)和(he)改善創新在(zai)內的(de)企業(ye)各(ge)項(xiang)活動一(yi)定(ding)會受到(dao)嚴重影(ying)響，甚至分崩(beng)離(li)析，轟(hong)然倒塌。
可見，如(ru)果(guo)股權設(she)(she)計(ji)和(he)股權激勵設(she)(she)計(ji)得好(hao)，股東能夠共創、共享(xiang)、共擔(dan)，共創美好(hao)時(shi)代；如(ru)果(guo)股權設(she)(she)計(ji)不好(hao)，股東就會“兄(xiong)弟鬩于墻，狼煙起，馬長嘶，劍氣如(ru)霜”。
列寧曾經說(shuo)過，“堡壘往往從內(nei)部攻破”，也(ye)說(shuo)明(ming)了同樣的(de)(de)問題：事物的(de)(de)內(nei)部矛盾(dun)（即內(nei)因(yin)）是事物自身運動(dong)的(de)(de)源泉和動(dong)力(li)，是事物發展(zhan)的(de)(de)根本原因(yin)；外部矛盾(dun)（即外因(yin)）是事物發展(zhan)、變化的(de)(de)次要原因(yin)。
“股權設(she)計與股權激勵”就屬于企(qi)業(ye)發展(zhan)變化最典(dian)型的(de)內因：處理得好(hao)，創業(ye)者、合伙人、核心員工、外部投資者等利益相關(guan)者之間多贏、相得益彰(zhang)，成為企(qi)業(ye)發展(zhan)的(de)源泉與動力；處理不好(hao)就是企(qi)業(ye)大戰的(de)矛盾與導火索(suo)。
近些年來(lai)，由于股權(quan)問題處(chu)理不(bu)好而引起的控(kong)制權(quan)戰爭不(bu)勝枚(mei)舉：寶萬之(zhi)爭、山水(shui)水(shui)泥、真功夫、雷(lei)士照明、ST康達、支付寶、融(rong)綠(lv)之(zhi)爭、康佳集團(tuan)、國(guo)美電器、西(xi)少爺、一號店(dian)，等等。
同時，隨著互聯(lian)網行(xing)(xing)業的(de)(de)(de)興(xing)起(qi)和股權激勵(li)的(de)(de)(de)推行(xing)(xing)，由(you)股權激勵(li)引起(qi)的(de)(de)(de)官司和爭斗也越來越多：劉(liu)平狀告(gao)華為(wei)的(de)(de)(de)股權糾紛案、馮大輝與(yu)丁香(xiang)園的(de)(de)(de)期權之(zhi)爭、劉(liu)先生（包(bao)女士）與(yu)美團股權激勵(li)訴訟，等等。
在(zai)(zai)企(qi)(qi)業(ye)經營(ying)(ying)過程中(zhong)，如何擺正客(ke)戶(hu)(hu)、員工(gong)和股(gu)東(dong)的(de)(de)關系呢(ni)？各個管理(li)流(liu)派(pai)就(jiu)有(you)了不同(tong)的(de)(de)說(shuo)(shuo)法(fa)。有(you)的(de)(de)流(liu)派(pai)說(shuo)(shuo)，“顧(gu)客(ke)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)上帝”，企(qi)(qi)業(ye)存(cun)在(zai)(zai)的(de)(de)使(shi)命就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)滿足顧(gu)客(ke)的(de)(de)需求。有(you)的(de)(de)流(liu)派(pai)說(shuo)(shuo)，“企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)所(suo)有(you)權(quan)是(shi)(shi)(shi)(shi)股(gu)東(dong)的(de)(de)”，從經營(ying)(ying)角度上講，企(qi)(qi)業(ye)經營(ying)(ying)的(de)(de)目的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)股(gu)東(dong)利(li)益*化(hua)。有(you)的(de)(de)流(liu)派(pai)說(shuo)(shuo)，“企(qi)(qi)業(ye)不僅(jin)僅(jin)是(shi)(shi)(shi)(shi)股(gu)東(dong)的(de)(de)，更是(shi)(shi)(shi)(shi)社會的(de)(de)，是(shi)(shi)(shi)(shi)各利(li)益相(xiang)關者的(de)(de)”。企(qi)(qi)業(ye)價(jia)值(zhi)*化(hua)，實際上是(shi)(shi)(shi)(shi)利(li)益相(xiang)關者價(jia)值(zhi)*化(hua)。這種*化(hua)是(shi)(shi)(shi)(shi)建立在(zai)(zai)各利(li)益相(xiang)關者價(jia)值(zhi)博弈、協調、平衡基礎之上的(de)(de)。有(you)的(de)(de)流(liu)派(pai)說(shuo)(shuo)，“照(zhao)顧(gu)好你(ni)的(de)(de)員工(gong)，員工(gong)會照(zhao)顧(gu)好你(ni)的(de)(de)客(ke)戶(hu)(hu)，客(ke)戶(hu)(hu)會照(zhao)顧(gu)好公司和股(gu)東(dong)”。他(ta)們(men)認為：在(zai)(zai)經營(ying)(ying)的(de)(de)過程中(zhong)，排在(zai)(zai)第(di)一位的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)員工(gong)，第(di)二位的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)(shi)客(ke)戶(hu)(hu)，股(gu)東(dong)則排在(zai)(zai)第(di)三位。這個流(liu)派(pai)的(de)(de)核(he)心思想就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)：經營(ying)(ying)企(qi)(qi)業(ye)就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)經營(ying)(ying)人，經營(ying)(ying)人就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)經營(ying)(ying)人心。
其實，這些流派的著(zhu)眼(yan)點(dian)只(zhi)是角度不(bu)同，都有自(zi)己的道理。股(gu)東、員工(gong)、顧客(ke)、供應商，甚至包(bao)括社(she)(she)會、政府(fu)等等，都是企(qi)業的利(li)益相(xiang)關者(zhe)。如果(guo)從價(jia)值(zhi)論的角度出發，企(qi)業具有經(jing)(jing)濟價(jia)值(zhi)、人的價(jia)值(zhi)和社(she)(she)會價(jia)值(zhi)。企(qi)業要在各方利(li)益之間達到平(ping)衡，而不(bu)可偏(pian)廢。擴展一下，經(jing)(jing)營(ying)企(qi)業就(jiu)是經(jing)(jing)營(ying)人心。這里(li)的“人心”不(bu)僅僅是員工(gong)的心，而且還泛指(zhi)各方利(li)益相(xiang)關者(zhe)的心。
經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)“人(ren)心(xin)(xin)”特指股(gu)東和員(yuan)工的心(xin)(xin)。股(gu)東又包括創(chuang)始(shi)人(ren)、合伙人(ren)、股(gu)權激勵對象(xiang)、外部投(tou)資(zi)者，等(deng)等(deng)。“經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)股(gu)東的心(xin)(xin)”，從投(tou)資(zi)學(xue)的角度，判(pan)斷標準只有一(yi)(yi)個，那就(jiu)是投(tou)資(zi)價值*化。“經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)員(yuan)工的心(xin)(xin)”，卻沒有統一(yi)(yi)的定義(yi)：企(qi)業不(bu)(bu)同，發展階段不(bu)(bu)同、環境(jing)不(bu)(bu)同、區域文化不(bu)(bu)同、企(qi)業文化不(bu)(bu)同、員(yuan)工素養不(bu)(bu)同，“經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)企(qi)業就(jiu)是經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)人(ren)心(xin)(xin)”就(jiu)有不(bu)(bu)同的內涵，切不(bu)(bu)可拿(na)著所(suo)謂(wei)經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)之神的“圣經(jing)(jing)(jing)(jing)”教條來套不(bu)(bu)同的企(qi)業，最(zui)終結果是南(nan)橘北(bei)枳、邯鄲學(xue)步，因為(wei)“適合的才是最(zui)好的”。雖然(ran)“經(jing)(jing)(jing)(jing)營(ying)人(ren)心(xin)(xin)”各有各的描述，但方向上，總有一(yi)(yi)些共(gong)性的東西，我們(men)嘗試做(zuo)以下詮(quan)釋：員(yuan)工快樂的心(xin)(xin)主要(yao)來自外部因素和內部因素兩部分。
1、員工快樂的外部因素主要包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)明確的戰略指引(yin)、健康積極向上的企業(ye)文化、“勝則(ze)舉杯相慶，敗則(ze)拼死相救(jiu)”的團隊精(jing)神(shen)、明確的管理制度和(he)流程，等(deng)等(deng)；2、員工快樂的內部因素主要包(bao)(bao)括(kuo)(kuo)有(you)挑戰性的目標考核體系(xi)、獎罰分明的激勵(li)體系(xi)、培訓(xun)培養體系(xi)、職業(ye)規劃和(he)晉升體系(xi)，等(deng)等(deng)。
上面是(shi)從(cong)企業(ye)管理的(de)角度，系統分類講解如何能夠讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)快(kuai)樂(le)，如何能夠使員(yuan)工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)作有(you)(you)業(ye)績、學習能成長、事業(ye)有(you)(you)發展。但在(zai)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)的(de)心里，快(kuai)樂(le)是(shi)一(yi)(yi)種感覺，是(shi)一(yi)(yi)種情(qing)緒(xu)。下面看一(yi)(yi)看如何讓員(yuan)工(gong)(gong)(gong)有(you)(you)快(kuai)樂(le)的(de)情(qing)緒(xu)。
1.企(qi)(qi)業與(yu)員工、船(chuan)與(yu)水(shui)要想定義員工的(de)(de)工作快樂(le)，首先(xian)明(ming)確企(qi)(qi)業和員工的(de)(de)關系。他(ta)們(men)之間的(de)(de)關系，首先(xian)是“船(chuan)與(yu)水(shui)”關系。員工用自己(ji)的(de)(de)辛(xin)勤勞(lao)動(dong)換取(qu)報酬，企(qi)(qi)業同(tong)時獲得(de)利潤，得(de)以(yi)健康發展。“水(shui)能(neng)(neng)載舟，亦能(neng)(neng)覆舟”，企(qi)(qi)業家(jia)必須意識到“得(de)人心者得(de)天下”，要經營(ying)人心、籠絡人心、凝聚人心、捕獲人心，最(zui)終(zhong)能(neng)(neng)夠讓員工“拍拍我(wo)的(de)(de)肩(jian)，我(wo)就會聽你(ni)的(de)(de)安排”。
1.允(yun)許試錯(cuo)的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)文化(hua)“經營(ying)企(qi)(qi)業(ye)(ye)就是(shi)(shi)經營(ying)人心”，在日(ri)本和歐美不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)文化(hua)體系里，也有不(bu)同的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)解(jie)。具體表現在“風雨(yu)同舟，終生雇傭，堅決(jue)不(bu)裁員(yuan)”的(de)(de)(de)(de)(de)日(ri)本體系和“果斷裁員(yuan)，末位淘汰，斷臂求生”的(de)(de)(de)(de)(de)歐美體系。但無論員(yuan)工(gong)是(shi)(shi)被裁員(yuan)還是(shi)(shi)終生雇傭，有一點是(shi)(shi)相同的(de)(de)(de)(de)(de)：員(yuan)工(gong)在職時(shi)，企(qi)(qi)業(ye)(ye)努力(li)打(da)造(zao)健(jian)康、積(ji)極、快樂的(de)(de)(de)(de)(de)工(gong)作氛圍(wei)和容忍(ren)“試錯(cuo)”的(de)(de)(de)(de)(de)創新文化(hua)，這些都是(shi)(shi)經營(ying)人心的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)礎(chu)和保證。
1.企業(ye)就(jiu)是(shi)我的家(jia)經(jing)營企業(ye)就(jiu)是(shi)經(jing)營人心，就(jiu)是(shi)要(yao)把(ba)企業(ye)經(jing)營成為員(yuan)工(gong)(gong)的家(jia)。領(ling)導下(xia)屬之(zhi)間(jian)(jian)、員(yuan)工(gong)(gong)之(zhi)間(jian)(jian)就(jiu)像(xiang)親人，讓員(yuan)工(gong)(gong)之(zhi)間(jian)(jian)有“念想”，上(shang)班(ban)成了快樂的事情，而不(bu)是(shi)早上(shang)睜開(kai)眼(yan)，一提起上(shang)班(ban)，就(jiu)像(xiang)去(qu)鬼(gui)門關(guan)，硬著頭(tou)皮(pi)不(bu)得不(bu)去(qu)。這樣的企業(ye)，人心散了，隊伍不(bu)好帶(dai)。
1.未(wei)來(lai)有(you)夢想在(zai)共同的愿景之下，要(yao)信任和(he)支持員工，為員工創(chuang)造一個寬松、自由的文(wen)化(hua)氛圍。要(yao)讓員工意(yi)識(shi)到(dao)，在(zai)這家企業工作，未(wei)來(lai)能(neng)(neng)夠(gou)在(zai)知識(shi)、技能(neng)(neng)、職位、空間、收入、事(shi)業等各方面(mian)都有(you)很大的發展，能(neng)(neng)夠(gou)滿足員工未(wei)來(lai)的希冀和(he)夢想，是員工未(wei)來(lai)的“奔頭”。
1.利(li)(li)益(yi)(yi)共享關心員工(gong)的(de)利(li)(li)益(yi)(yi)，把企(qi)業(ye)利(li)(li)益(yi)(yi)和(he)員工(gong)利(li)(li)益(yi)(yi)捆綁在一起，使(shi)企(qi)業(ye)和(he)員工(gong)“力出一孔、上下同欲”，才能(neng)(neng)努力將企(qi)業(ye)打造成“步調(diao)一致才能(neng)(neng)得勝(sheng)利(li)(li)”的(de)“斯巴(ba)達克方(fang)陣”。“空談誤國，實(shi)干興邦”，企(qi)業(ye)必須時時刻(ke)刻(ke)保證員工(gong)有“賺頭”，這是企(qi)業(ye)與員工(gong)“共生(sheng)共榮”的(de)經濟基(ji)礎。如(ru)果賺了錢，幾(ji)乎(hu)沒有與員工(gong)分享，絕大部分被企(qi)業(ye)家(jia)獨吞，連“湯”都不給員工(gong)喝，遲早會遭到員工(gong)的(de)“眾叛親離”。
1.尊重(zhong)、發(fa)展、長青(qing)(qing)無論如何定義(yi)“經營(ying)企(qi)(qi)業(ye)就是經營(ying)人心”，企(qi)(qi)業(ye)管(guan)理的核心一定是尊重(zhong)人性(xing)、共同發(fa)展、基業(ye)長青(qing)(qing)。只有員工(gong)對企(qi)(qi)業(ye)認可、跟隨、付出，企(qi)(qi)業(ye)才(cai)有可能基業(ye)長青(qing)(qing)，持續發(fa)展。
任何事件的(de)產(chan)生都離(li)不開當時的(de)社會(hui)背景，讓時光倒轉至2004年(nian)(nian)。改(gai)革開放到了(le)2004年(nian)(nian)，中(zhong)國經(jing)濟(ji)已經(jing)高(gao)歌猛進(jin)了(le)近(jin)30年(nian)(nian)。各(ge)種西方管理思想像打開閘(zha)門的(de)洪水，在中(zhong)國企業(ye)界和(he)管理界舞臺上(shang)，“你方唱罷我登場，各(ge)領風騷三五年(nian)(nian)”。
科學(xue)(xue)(xue)管理學(xue)(xue)(xue)派(pai)、行為(wei)學(xue)(xue)(xue)派(pai)、管理科學(xue)(xue)(xue)學(xue)(xue)(xue)派(pai)、綜合性現(xian)代(dai)管理學(xue)(xue)(xue)派(pai)、戰略管理、五力模型、波士頓矩陣、價值鏈(lian)、流程再造、ERP、精益生產、現(xian)代(dai)營銷學(xue)(xue)(xue)4P（4C）理論、以人為(wei)本等等，百花(hua)齊放，百家爭鳴(ming)。
因為經濟的高速發(fa)展，企業(ye)和員工(gong)乃(nai)至整個社會，對于經濟危機和大規模裁員沒有做好充分(fen)的思想準備。當(dang)時(shi)，企業(ye)特別(bie)流(liu)行(xing)打造“家文(wen)化”，員工(gong)把企業(ye)當(dang)成自己的家，同事(shi)之間都是兄弟姐(jie)妹，一派“歌舞升平”的太平盛世。
經(jing)歷了2008年(nian)金融危(wei)機(ji)，目睹或經(jing)歷了國際、國內企業(ye)越來(lai)(lai)越多血(xue)淋淋的(de)裁員(yuan)教訓，社會(hui)、企業(ye)和員(yuan)工變(bian)得越來(lai)(lai)越理性(xing)，但往往又走到了另(ling)外一個極端。“公司(si)不是家(jia)”，不是自己(ji)能夠依靠的(de)大樹(shu)(shu)，“樹(shu)(shu)倒獼猴(hou)散，個人(ren)顧個人(ren)”，根本(ben)不要去相信企業(ye)美麗(li)的(de)謊(huang)言，更不要相信那些描繪未來(lai)(lai)的(de)美好藍圖(tu)和雞血(xue)口(kou)號，因(yin)為(wei)天塌下來(lai)(lai)，不是“個兒高的(de)頂著”，而首先砸死的(de)是基層的(de)“勞苦大眾”。
面對這兩種(zhong)不同的(de)(de)論調，有必(bi)要做一個理性的(de)(de)分析。企(qi)(qi)業(ye)扮演著各種(zhong)角色，但它(ta)首先(xian)是(shi)(shi)一個經濟體，存(cun)在的(de)(de)價(jia)值(zhi)就是(shi)(shi)消耗資(zi)源(yuan)(yuan)，創(chuang)造(zao)利潤(run)。如果只是(shi)(shi)消耗資(zi)源(yuan)(yuan)，沒有創(chuang)造(zao)利潤(run)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)其他價(jia)值(zhi)就不存(cun)在。其他利益相關者的(de)(de)價(jia)值(zhi)都(dou)是(shi)(shi)依附在企(qi)(qi)業(ye)利潤(run)之上的(de)(de)。員(yuan)工和企(qi)(qi)業(ye)之間的(de)(de)關系(xi)，首先(xian)是(shi)(shi)雇(gu)用的(de)(de)經濟關系(xi)。企(qi)(qi)業(ye)面臨著殘酷的(de)(de)外部(bu)競爭，必(bi)須把(ba)外部(bu)競爭信號導入企(qi)(qi)業(ye)內部(bu)，形成員(yuan)工之間“比、學、創(chuang)、趕(gan)、超”的(de)(de)競爭氛圍(wei)。無論是(shi)(shi)主動(dong)(dong)裁員(yuan)還是(shi)(shi)被動(dong)(dong)裁員(yuan)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)目的(de)(de)很簡單，就是(shi)(shi)“活下去甚至活得更(geng)好”。
在(zai)企業利(li)益(yi)和(he)員工(gong)利(li)益(yi)之間(jian)，企業首先選(xuan)擇(ze)企業利(li)益(yi)，無(wu)可厚(hou)非。當然，在(zai)面對裁員還是(shi)降薪問題上，日本(ben)企業和(he)歐美企業會(hui)有(you)(you)不(bu)同的選(xuan)擇(ze)，那么，中國(guo)企業該如何選(xuan)擇(ze)呢？這(zhe)又是(shi)一個“仁(ren)者(zhe)見(jian)仁(ren)，智者(zhe)見(jian)智”的事情，沒有(you)(you)對與錯(cuo)之分。
面對(dui)這種情(qing)況，又該如何理解(jie)“經營企(qi)(qi)業(ye)就是人(ren)(ren)心”呢？每個(ge)企(qi)(qi)業(ye)和(he)員(yuan)工有了(le)不同(tong)的(de)認知。在正常經營狀態下(xia)，企(qi)(qi)業(ye)和(he)員(yuan)工之間的(de)利(li)益關(guan)系不是零(ling)和(he)博弈(yi)，而是互利(li)共贏(ying)。雙方是唇齒相依，一(yi)榮俱(ju)(ju)榮，一(yi)損(sun)俱(ju)(ju)損(sun)：企(qi)(qi)業(ye)要(yao)像愛護羽毛(mao)一(yi)樣，呵(he)護自己的(de)員(yuan)工；員(yuan)工也是企(qi)(qi)業(ye)大船上的(de)主人(ren)(ren)和(he)乘客，一(yi)旦船翻了(le)，必(bi)定是“船毀人(ren)(ren)亡(wang)”。
股(gu)權(quan)設計(ji)(ji)和股(gu)權(quan)激勵(li)就是研究如(ru)何將(jiang)物質資(zi)本(ben)和人力資(zi)本(ben)相(xiang)結合，通過股(gu)權(quan)架構設計(ji)(ji)、股(gu)權(quan)分配與(yu)股(gu)權(quan)激勵(li)，將(jiang)創(chuang)業者(zhe)、合伙人、核心(xin)員工、外部投資(zi)者(zhe)等利(li)(li)益(yi)相(xiang)關者(zhe)的(de)責(ze)任、權(quan)力和利(li)(li)益(yi)凝結在一起，創(chuang)造共創(chuang)、共享、共擔的(de)頂(ding)層設計(ji)(ji)，讓更多的(de)資(zi)源為企業創(chuang)造更大價值(zhi)，并能體現(xian)價值(zhi)。
在(zai)上述定義(yi)中，體現價值就(jiu)涉及價值分配或利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)分配。無論是(shi)(shi)(shi)(shi)股(gu)東(dong)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)*化(hua)、企(qi)業(ye)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)*化(hua)還是(shi)(shi)(shi)(shi)社會利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)*化(hua)，企(qi)業(ye)存(cun)在(zai)的(de)目(mu)的(de)和意義(yi)都是(shi)(shi)(shi)(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)，所有(you)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)相關者關心的(de)也都是(shi)(shi)(shi)(shi)自身的(de)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)。利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)是(shi)(shi)(shi)(shi)人性最(zui)本(ben)質的(de)東(dong)西，“天(tian)下熙熙，皆為(wei)(wei)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)來；天(tian)下攘攘，皆為(wei)(wei)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)往(wang)”。人性的(de)本(ben)質是(shi)(shi)(shi)(shi)利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)己，利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)己的(de)本(ben)性決定了企(qi)業(ye)、股(gu)東(dong)、員工的(de)各種行(xing)為(wei)(wei)首先是(shi)(shi)(shi)(shi)圍繞著自身利(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)(li)益(yi)(yi)(yi)(yi)轉的(de)。要(yao)想談論股(gu)權(quan)設計和股(gu)權(quan)激勵，首先就(jiu)是(shi)(shi)(shi)(shi)要(yao)看人心和人性。只有(you)講明(ming)白了人心和人性，才能找到股(gu)權(quan)設計和股(gu)權(quan)激勵的(de)出發點和歸宿(su)。
股權(quan)的(de)背后是赤裸(luo)裸(luo)的(de)人性，反映(ying)了人對(dui)權(quan)力(li)、利(li)益(yi)、名望的(de)欲望和(he)貪婪(lan)。股權(quan)設計和(he)股權(quan)激勵是在所有的(de)利(li)益(yi)相(xiang)關者中，通過利(li)益(yi)的(de)角逐最終達到物(wu)質資本和(he)人力(li)資本的(de)平衡(heng)，各方都取得相(xiang)對(dui)利(li)益(yi)*化。
平衡的(de)過(guo)程*不(bu)會自(zi)動產生，而是通(tong)過(guo)明爭暗(an)斗(dou)和制度設計，來尊(zun)重每一利益相關者背后(hou)的(de)人性。通(tong)過(guo)利益的(de)博弈，達(da)到利益相關者的(de)“多(duo)贏”和“競合”的(de)平衡。
在權(quan)力、利(li)益與名(ming)望的追求中，各(ge)(ge)方(fang)利(li)益最終得(de)到相對(dui)(dui)平衡，人(ren)人(ren)看上去都是贏(ying)(ying)家(jia)，但人(ren)人(ren)也都是輸(shu)家(jia)，輸(shu)贏(ying)(ying)達到了相對(dui)(dui)的平衡，利(li)益和人(ren)性(xing)都各(ge)(ge)得(de)其(qi)所。
做企業(ye)，無論(lun)是(shi)(shi)獨資還是(shi)(shi)合伙(huo)制、股(gu)(gu)份制，首先(xian)涉及股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)問題。股(gu)(gu)權(quan)(quan)(quan)就是(shi)(shi)對企業(ye)的所有權(quan)(quan)(quan)以及由此(ci)衍生的收益權(quan)(quan)(quan)、增(zeng)值權(quan)(quan)(quan)、表(biao)決(jue)權(quan)(quan)(quan)、處置權(quan)(quan)(quan)等權(quan)(quan)(quan)利(li)。
再進一步闡述，股權(quan)就是指基于股東資格而享有(you)(you)的(de)參與(yu)公(gong)司(si)運營管理并從公(gong)司(si)獲得(de)(de)經(jing)濟(ji)利(li)益和(he)承擔經(jing)濟(ji)風險的(de)權(quan)利(li)。在現代社會，企業(ye)管理越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)復雜，資源越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)具有(you)(you)不可替代性(xing)，分工(gong)越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)細，“一個人(ren)走(zou)得(de)(de)快，一群人(ren)走(zou)得(de)(de)遠”。
縱觀大大小(xiao)(xiao)小(xiao)(xiao)、林林總總的(de)各種企(qi)(qi)業(ye)(ye)，除(chu)了(le)特別極端(duan)的(de)家族企(qi)(qi)業(ye)(ye)或者特別小(xiao)(xiao)的(de)企(qi)(qi)業(ye)(ye)外(wai)，絕大部分(fen)企(qi)(qi)業(ye)(ye)都是(shi)股(gu)份制(zhi)公司或者合伙制(zhi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)。無論是(shi)由創(chuang)始人(ren)尋找合伙人(ren)以此吸引優秀人(ren)才、激勵核心員工(gong)，還是(shi)引進外(wai)部投資者、股(gu)改、上市、并購、重組(zu)，再到公司控(kong)制(zhi)、股(gu)權(quan)之爭等(deng)，都涉及(ji)股(gu)權(quan)問(wen)題。與股(gu)權(quan)相關(guan)的(de)問(wen)題是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)頂層(ceng)設(she)計問(wen)題，也(ye)是(shi)企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)根基(ji)(ji)和經營基(ji)(ji)礎。
企業股(gu)(gu)(gu)權(quan)設(she)(she)計(ji)的內容(rong)由三部分(fen)組成(cheng)，包(bao)括(kuo)股(gu)(gu)(gu)權(quan)架(jia)構(gou)系統、股(gu)(gu)(gu)權(quan)分(fen)配機(ji)制和股(gu)(gu)(gu)權(quan)運行機(ji)制，其中(zhong)，股(gu)(gu)(gu)權(quan)架(jia)構(gou)系統包(bao)括(kuo)股(gu)(gu)(gu)權(quan)結(jie)構(gou)設(she)(she)計(ji)和股(gu)(gu)(gu)權(quan)架(jia)構(gou)設(she)(she)計(ji)。
股(gu)(gu)權(quan)架構系統由橫向和(he)縱向兩部(bu)分(fen)(fen)組成。橫向部(bu)分(fen)(fen)稱為股(gu)(gu)權(quan)結構，縱向部(bu)分(fen)(fen)稱為股(gu)(gu)權(quan)架構。
股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)(jie)構(gou)(gou)是(shi)指橫(heng)向上股(gu)(gu)(gu)份(fen)(fen)公(gong)司(si)總股(gu)(gu)(gu)本(ben)中不同性質的(de)股(gu)(gu)(gu)份(fen)(fen)所(suo)占的(de)比例(li)及其相互關系。股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)(jie)構(gou)(gou)研究(jiu)的(de)是(shi)股(gu)(gu)(gu)東之(zhi)間的(de)結(jie)(jie)構(gou)(gou)模式和股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)分配比例(li)；同時，股(gu)(gu)(gu)權(quan)(quan)結(jie)(jie)構(gou)(gou)也研究(jiu)股(gu)(gu)(gu)東的(de)持(chi)股(gu)(gu)(gu)方式，即：是(shi)自然人持(chi)股(gu)(gu)(gu)還是(shi)控(kong)股(gu)(gu)(gu)平臺持(chi)股(gu)(gu)(gu)？控(kong)股(gu)(gu)(gu)平臺持(chi)股(gu)(gu)(gu)是(shi)合伙制企業持(chi)股(gu)(gu)(gu)還是(shi)有限(xian)公(gong)司(si)持(chi)股(gu)(gu)(gu)？
股(gu)權(quan)架構是指縱(zong)向上自然人股(gu)東、投資平(ping)臺(tai)、母公(gong)司(si)、一級子公(gong)司(si)、二級子公(gong)司(si)之(zhi)間的股(gu)權(quan)關系，包括全資、控(kong)股(gu)、參股(gu)等。
股(gu)權(quan)架(jia)構研(yan)究(jiu)內(nei)容和意義如下：（1）在集(ji)團公司內(nei)部，自然人股(gu)東如何(he)(he)設立(li)投資(zi)公司，如何(he)(he)控股(gu)，如何(he)(he)通過(guo)持股(gu)平(ping)臺，增加公司控制權(quan)？（2）如何(he)(he)賦予(yu)不用(yong)級(ji)別的公司不同的經(jing)營意義？如何(he)(he)設計控股(gu)層(ceng)(ceng)、投資(zi)層(ceng)(ceng)、資(zi)本(ben)層(ceng)(ceng)、產(chan)業(ye)層(ceng)(ceng)和操作層(ceng)(ceng)？（3）如何(he)(he)做稅(shui)務籌(chou)劃(hua)，降低(di)稅(shui)負成本(ben)？（4）如何(he)(he)隔斷經(jing)營風(feng)險？當(dang)企業(ye)發展到一(yi)定規模(mo)后，需要對(dui)股(gu)權(quan)架(jia)構進行(xing)重新梳理。
股(gu)(gu)權(quan)架構梳理(li)如下(xia)：（1）縱向(xiang)上，如何設計母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)股(gu)(gu)東、母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)、一級子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)、二級子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)之間的全資、控(kong)股(gu)(gu)、參股(gu)(gu)的股(gu)(gu)權(quan)控(kong)制關系？（2）母(mu)(mu)公(gong)(gong)司(si)(si)股(gu)(gu)東是自然人持(chi)股(gu)(gu)還是控(kong)股(gu)(gu)平(ping)臺持(chi)股(gu)(gu)？（3）如何通過股(gu)(gu)權(quan)架構設計，增加(jia)大股(gu)(gu)東對公(gong)(gong)司(si)(si)的控(kong)制權(quan)？（4）下(xia)屬平(ping)臺公(gong)(gong)司(si)(si)是子(zi)公(gong)(gong)司(si)(si)還是分公(gong)(gong)司(si)(si)？
股(gu)權(quan)分(fen)(fen)配機制是(shi)(shi)指(zhi)公(gong)司(si)股(gu)權(quan)在創(chuang)始(shi)人、合伙(huo)人、內部(bu)激(ji)勵(li)對象(xiang)（現在和未來的(de)）、外部(bu)投資人之間如何(he)進行分(fen)(fen)配。在企業(ye)不(bu)(bu)同發展(zhan)階段(duan)，股(gu)權(quan)分(fen)(fen)配的(de)側重點(dian)不(bu)(bu)一樣，但都要遵循(xun)“一個(ge)中(zhong)(zhong)心、四個(ge)基本(ben)點(dian)”的(de)指(zhi)導(dao)方針。“一個(ge)中(zhong)(zhong)心”是(shi)(shi)指(zhi)以“公(gong)司(si)價值*化”為中(zhong)(zhong)心，“四個(ge)基本(ben)點(dian)”是(shi)(shi)指(zhi)股(gu)權(quan)是(shi)(shi)最(zui)珍(zhen)貴的(de)資源、保(bao)證(zheng)創(chuang)始(shi)人控制權(quan)、保(bao)證(zheng)動態調整、保(bao)證(zheng)未來分(fen)(fen)配空間。
在(zai)股(gu)權分配(pei)機(ji)制里(li)，還涉(she)及另外一個(ge)話(hua)題：對(dui)核心人(ren)才、優秀員(yuan)工進行(xing)股(gu)權激勵，目的是(shi)激勵和留住(zhu)核心人(ren)，屬于(yu)長期激勵機(ji)制。股(gu)權激勵也(ye)屬于(yu)股(gu)權分配(pei)機(ji)制“四個(ge)基本點”里(li)“保(bao)證未來分配(pei)空(kong)間”的一部分。
股(gu)權(quan)運(yun)(yun)行(xing)機(ji)制(zhi)(zhi)是保(bao)障股(gu)權(quan)體系(xi)穩順運(yun)(yun)行(xing)的(de)管理制(zhi)(zhi)度和(he)機(ji)制(zhi)(zhi)，包括簽署各種股(gu)權(quan)法律協議、股(gu)權(quan)分(fen)期成熟(shu)機(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)權(quan)動(dong)態調整機(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)權(quan)進入(ru)機(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)權(quan)退出機(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)權(quan)回購機(ji)制(zhi)(zhi)、股(gu)權(quan)繼(ji)承機(ji)制(zhi)(zhi)和(he)夫妻共同股(gu)權(quan)處(chu)理機(ji)制(zhi)(zhi)。
要想做(zuo)好股權設計(ji)和(he)股權分配，必須要考慮三個方(fang)面(mian)的(de)問(wen)題(ti)(ti)：控制權問(wen)題(ti)(ti)、價值(zhi)評估問(wen)題(ti)(ti)和(he)利益博(bo)弈(yi)問(wen)題(ti)(ti)。
綜上(shang)所(suo)述，如果股權(quan)架構設計(ji)、股權(quan)分配、股權(quan)激勵等問題沒(mei)有處理(li)好的話(hua)，可能為(wei)公司運營埋下了一顆雷，“不是不爆，時候未(wei)到(dao)”。
2022年12月24日星(xing)期六于武(wu)漢大智無界·空中小鎮(zhen)
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