隨著全球化重構與經濟數字化進程的加速，全球經濟正在發生產業鏈、供應鏈與價值鏈的重構，這場變革帶來了兩大趨勢。
第一個趨勢是，無論是傳統企業還是科技巨頭，“強者恒強、贏者通吃”的頭部效應越來越明顯。在這種趨勢下，由核心企業發起的基于產業鏈上下游的縱向并購與行業橫向并購整合，成為企業最重要的戰略及行業的常態。
第二個趨勢是，科技變革速度加快，新科技企業面臨殘酷的研發大戰與激烈的市場競爭，稍有不慎，就有可能全盤皆輸。尤其在科技創新與商業模式創新的推動下，不斷涌現出跨界打劫式、創新整合式及顛覆性創新式的新企業，直接對原來行業構成致命一擊。這就迫使科技巨頭們不得不通過孵化、投資與并購，做出戰略布局式防御，因此，生態型的投資并購便成為科技巨頭們的重要戰略，使得這些科技巨頭成為平臺型、生態型的創投企業（創業與投資合二為一的企業）。
此外，2020年突如其來的新冠肺炎疫情對全球經濟造成巨大沖擊，大量企業處于生死存亡的關頭，于是，并購整合便成為大企業抄底、困境企業渡過危機的重要策略。
隨著全球化的重構與經濟數字化轉型的加速，公司發展面臨前所未有的挑戰。伴隨著公司對所在行業的產業鏈與價值鏈的整合與重構，第七次股權并購時代隨之來臨。就全球公司發展趨勢而言，傳統行業巨頭基于產業鏈的橫向與縱向整合并購、基于供應鏈進行的跨界并購、基于價值鏈進行的轉型升級并購，都使得傳統行業的集中度越來越高，公司頭部效應越發明顯。
而以互聯網、IT、通信、電子等為核心的科技企業，其天然具有高度壟斷及跨國界基因，尤其是互聯網經濟的“流量為王、贏者通吃”規律，使得該行業集中度與壟斷程度遠超傳統行業。而在即將到來的第四次技術革命推動的產業轉型升級以及全球化退潮帶來的公司整合重組之下，股權并購等越來越成為公司做大做強、渡過危機、轉型升級的重要戰略，也是公司尋找第二條增長曲線的*路徑。
縱觀那些偉大的企業，無不是比翼雙飛、雙駕齊驅的企業。一方面依靠科技創新不斷擴大市場，來做大做強；另一方面通過資本并購投資迅速做大或進入新的領域，尋找到第二條增長曲線。二者雖然都是公司基業長青的秘訣，但相比于創新驅動而言，資本并購投資更為直接、更為明顯、更為迅速，成功率更高。
因為公司內部創新存在巨大的不確定性和風險，加之創新本身意味著對原有業務及模式的減損或顛覆，而其自身內部的阻力是巨大的，尤其是那些如日中天的巨型公司，不可能減少或放棄唾手可得的現實利益而去創新探索不可知的未來，何況一旦遭遇來自“門口的野蠻人”跨界打劫，那將是致命的危機。
其帶來的影響與損失遠非市場規模的縮減或業務的減少所能比擬，而是原有業務和市場的徹底終結，而市場的終結也就意味著公司走向了覆滅。
當年的柯達、摩托羅拉等公司莫不遭此命運。這種顛覆式創新帶來的是轉換賽道式或轉換場地式的發展，場地一旦轉換，原有場地的那些巨頭們剎那間轟然倒下，淪為“恐龍”。
新技術帶來新機會的同時，也帶來巨大的挑戰，商業進化中的商業恐龍式滅絕，變得不再新奇，已經成為常態。
在此大變局下，公司尋找第二條增長曲線，及時發現“門口的野蠻人”，敏銳察覺場景更換趨勢與動態的*辦法就是并購投資。公司通過積累的資金、人才、市場等各種商業資源，針對公司生態進行橫向或縱向的并購整合，或者對新技術、新賽道、新模式進行投資，這是尋找第二條增長曲線以及抵御和發現潛在的“門口野蠻人”的良方。
傳統商業模式下的并購，無非兩種，一種是合并同類項模式的并購，即通過合并行業同類企業，或者以吸收合并模式，或者以新設合并模式，將行業中同類企業的業務、人員、資產進行合并，通過整合達到“1+1＞2”的效果，迅速做大做強。眾多的巨頭都是在不斷合并同類企業中野蠻成長起來的。
另外一種是并購供應鏈的上下游企業，從而成為能夠掌控產業鏈上中下游資源與定價權的大型企業。其合并的是行業中的各類供應商，使得企業具備各個節點的發展要素資源。
公司并購模式有二，其一是資產并購，其二是股權并購。客觀來講，二者各有利弊。但對于那些高速成長、資產優良、業務規模巨大、員工眾多、市場準入門檻高（經營需要特許或資質）的上市公司或跨國公司等的并購標的而言，股權并購是不二選擇。
資產并購往往發生在不良資產處置、破產清算過程中，或者對存在債務負擔重、或有債務金額大、潛在法律風險多的公司等進行的并購交易案中。
相對于創新模式的轉型升級而言，資本收購與兼并是一種聚合式裂變，運用資本杠桿進行產業整合，再加之生態式投資，是公司成長的階梯，尤其是生態型公司和平臺型公司，更是如此。這一規律和現象在當今世界前十大互聯網科技公司表現得尤為顯著。
隨著互聯網科技的進一步發展、公司全球化的加速，新型公司出現了新的進化模式，即大量的平臺類公司、生態類公司、無邊界公司、虛實結合的線上線下公司涌現，改變了傳統的以產品制造、服務提供為主要模式的公司構造和形態，原有的公司發展或組織模式，產品或服務的品質與質量、品牌乃至標準成了公司核心競爭力，而營銷與渠道為公司最主要的資源。但在新的公司構造或組織模式中，利益相關者的結構已經發生了深刻變化，互利共贏、協作、開源、共享、賦能替代了曾經的競爭模式。
而平臺與生態成了大型公司最核心的競爭力。再好的產品或服務，缺少了生態，都難以獲得大的成功、持久的成功。而擁有用戶和流量的平臺型公司，則依靠平臺造就了巨大市值。
在新的商業模式下，公司更側重于利用并購彌補短板，比如阿里巴巴與騰訊并購大量線下實體店即為此目的。通過生態投資打造生態、擴展生態、完善生態，為公司狙擊潛在的顛覆者提供了有效的途徑和方法。
股權并購主要目標在于掌控被并購公司的控制權，使得并購方可以有效地主導被并購公司的未來發展方向。形成業務協同或被改造，這是企業迅速做大做強的最主要模式。
而股權投資更多的情況是出于戰略投資、生態布局、賦能等考慮。但切不可看輕或忽視投資的作用，通過生態投資，進一步完善生態圈，發現新的業務方向，具有不可替代的作用。況且新型的獨角獸公司是不可能被允許并購的，而生態型投資卻容易實施。
在激烈競爭的商業社會里，我們經常會看到大浪淘沙、成敗瞬間的眾多案例。每一天都有公司在誕生，每一天也都有公司在消亡。但仍有一些公司能夠在時代風云變幻中屹立百年而不倒，不論政治、經濟、社會、技術如何變革，始終保住自己的市場與行業地位，成為經典且永恒的老字號、大品牌。為什么這些公司可以經久不衰？如何能夠超越公司生命周期的輪回？要想徹底弄清楚這些問題，就需要追根溯源，從本源上思考公司能夠永續發展的原因。
公司是一種組織、一種系統、一種平臺，若從生物進化論角度看，更像一種生命形態。因此，學界稱公司成長過程（從設立到破產清算、注銷等完整法律程序）為公司生命周期。從出生（公司設立）、成長（公司發展）、成熟（公司業績輝煌期、頂峰）、衰老（公司衰退）及死亡（公司破產清算、注銷），公司生命周期與自然界生物生命周期遵循著同樣的規律。
若想擺脫這個輪回，那就只能在公司的生命周期關鍵點上做出重大抉擇：第一是在公司成熟期，尋找新的增長曲線，也就是在公司原有業務走向衰敗之前，為公司注入新鮮的血液，從而避免公司死亡。這也就是舊瓶裝新酒，使得公司業務有生命周期，而公司本身無生命周期。第二是在公司衰退后進入死亡前，通過公司破產重整完成涅盤，走上重生之路。
上述兩條路徑都是建立在公司能夠達到輝煌頂點的基礎上，實際上能夠按照正常生命周期輪回的公司可以說微乎其微，絕大多數公司自設立之初，未能發展到成熟期就已倒下。對于那些極少數成功到達輝煌頂點的公司而言，能夠順利走上這兩條路徑的，也只有兩種方法：其一就是不斷地創新，其二就是不斷地并購。唯有創新與并購，才能使公司擺脫原有業務給公司帶來的生命周期輪回（業務與公司綁定，業務失敗則公司失敗）；通過創新與并購兩種方法，才能使公司在原有業務即將衰敗之際，迅速找到第二條增長曲線。
在社會發展中，我們能看到物質世界中的技術日新月異，公司的產品也千變萬化。沒有一項技術和產品可以使一家公司永遠立于不敗之地。但我們耳熟能詳的一些著名跨國公司，例如GE、*、IBM、可口可樂等創立了上百年的“老字號”，至今仍然在自己的領域中處于前列，對社會進步發揮著重要作用。這些公司不斷適應滄海桑田的技術革命，見證了從騾馬時代到互聯網時代的產品迭代，至今依然執業界牛耳。其根本原因，就在于他們掌握了公司成長規律，運用創新與并購、完成新舊業務交替，來推動公司物質形態的更新和迭代，不斷尋找第二條增長曲線，從而奠定了公司長久發展的基礎。
如上所述，公司存在的意義和必要性在于其經營的業務（產品或服務）能滿足市場需要、人們需求。但社會的進步與科技推動，使得市場需要與人們需求不斷發生深刻變化，主要體現在消費層次、消費結構的變化，有的變化甚至是顛覆性的。比如過去的主要交通工具為騾馬，如今為高鐵和飛機。公司在新消費、新技術、新模式的變革與推動下，公司原有的業務必然難以滿足新的需求，大多數不得不退出市場及舞臺，一旦業務走向衰敗與死亡，公司存在的價值與基礎也就不存在了。如果希望公司能夠不因業務的死亡而走向死亡，就必須使公司根據新的市場需求創造新的服務和產品，也就是找到新的業務，這就是公司第二條增長曲線，進入第二個生命周期。以此類推，不斷尋找新的第二條增長曲線，進入新的第二個生命周期，這就是那些百年老店、偉大公司基業長青的秘密。
如前所述，保持基業長青的辦法只有創新與并購。但大多數實踐告訴我們，越是成功的大公司受限于原有的利益、結構、思維、文化及團隊，越難以創新，往往舊的系統和機制扼殺創新，創新大都來自“門口的野蠻人”。在此情況下，并購就相對容易一些，是公司快速進入新的領域的有效路徑。
并購使得公司可以迅速開拓新的市場、增加新的客戶資源，并購公司通過并購整合接管被并購公司，從而獲得被并購公司原有的市場份額、客戶、技術、品牌資源。
由此可見，并購是公司迅速擴大市場、快速進入新業務領域的有效途徑，也是公司尋找到第二條增長曲線的*策略。
在公司發展壯大過程中，以下四大資源不可或缺。其一是金融資本資源。公司在初創期、成長期、發展期、成熟期、衰退期，各個階段都離不開金融資本的支持，缺少了金融資本的支持，公司的發展就相當于無米之炊，金融資本在公司發展中起著決定性作用。其二是智力資本，或稱智慧資本。這類資本在公司成長過程中起到了重要的幫助與指導作用。這類資本主要是指，在公司發展過程中能為公司決策或風險防控、商業模式構建、銷售策略、管理方法起到指導或參謀作用的知識類服務機構，包括：律師事務所、會計師事務所、咨詢公司、評估公司、智庫等諸多類似機構。比如，在華為成長過程中，眾多國際國內知名咨詢機構為華為提供了許多咨詢意見，對華為的成長起到了一定的指導與幫助作用。A股上市公司華夏幸福，也不惜重金聘請知名咨詢機構為其業務發展梳理戰略。至于律師事務所、會計師事務所、投行更是公司融資、上市必不可少的服務機構。其三是技術與科研資本。公司競爭策略，不僅僅是低層次的價格戰，還有品質（產品質量）、品牌等高層級的競爭，而進入高層級的競爭階段，技術與科研推動的創新是必不可少的因素。
對此，公司一方面自我創新，建立研發部門，加大投入，不斷研發迭代產品，提高產品與服務的性價比和競爭力；另一方面要借助外部科技力量進行研發，或者購買專利技術為己所用。其四是行業資源必不可少。公司所在行業的產業鏈、供應鏈對其所處的價值鏈位置具有重大影響，公司要發展壯大，必須擁有行業的產業鏈與供應鏈等重要資源。
以上四種資源中，金融資本是促進公司成長的重要力量。而金融資本應用的關鍵，是要做好產融結合。具體而言，就是在公司初創期內，應當積極合理地進行股權融資，通過VC、PE的幫助，獲得發展的資金。在進入發展期后，擇機推動IPO，走上資本市場，推動公司更大的發展。在上市后，根據需要，積極再融資，或發行債券，或配股，或定向增發，或向銀行借款，利用金融資本的力量迅速做大做強。缺少了金融資本的推動，公司就如同少了一個輪子的車輛，將會寸步難行或步履蹣跚。
經濟全球化、互聯網化帶來一個直接且明顯的結果是，行業集中度越來越高的同時，行業分工越來越細，社會分工朝向專業化、協作化方向發展。也就是說，商業的進化向兩端發展，要么高度集中和壟斷，即大而強的模式，行業是大品牌公司、平臺型公司與生態型公司的天下；要么垂直細分，成為小而美的公司。
在傳統制造業中，如汽車、家電、飛機、機械設備等，行業集中度高，其好處是可以利用規模化、專業化提供性價比更高的產品，但前提是必須嚴格依法監管以避免其利用壟斷地位損害消費者利益。而互聯網經濟直接擊穿地域壁壘，甚至行業壁壘，帶有天然的高度壟斷性，要么老大獨霸，要么老大老二共生，要么三國鼎立，已成為互聯網行業的生存法則。而行業分工細化則帶來高度的專業化，滿足個性化需求，精細化、差異化符合新消費趨勢。
在高度集中化的過程中，有兩種路徑，一種是自然生成，也就是自然成長，依靠野蠻的競爭、殘酷的市場拼殺，形成行業壟斷。另外一種路徑則是依靠行業并購整合來迅速做大。但舉目全球，依靠行業并購整合模式是絕大多數巨頭公司成長的*模式。即便是互聯網巨頭亦如此，如谷歌母公司設立了風投部門，臉書更是依靠并購構建了社交矩陣，微軟則開啟“買買買”模式。
通過并購迅速整合行業，將產業鏈、供應鏈、價值鏈進行縱向、橫向整合，打造行業巨頭，提高運營效率。因此，股權并購是產業整合的推手。
如果問一家上市公司*的目標是什么，有人回答是營收*化，有人說是利潤*化，有人說是給股東分配更多的利潤。而這些回答都對，又都不對。其實，作為一家上市公司，*的目標是市值*化。因為市值*化是公司價值、股票價值、股東利益*化的直觀體現。因此，市值管理是一家上市公司重要的目標。這里所說的市值管理，絕非那些在A股市場中，以所謂的市值管理為名操縱市場的行為，而是通過創新、管理、并購等模式提升上市公司業績與影響力的情形，是上市公司內生價值提升的外在體現。
總而言之，在此所說的市值管理，是通過上市公司內生或外延發展而提升上市公司的價值，是市場認可的內涵價值體現，而不是操縱股價，不是利用和編造虛假信息，不是忽悠式重組拉升股價，不是虛擬的、泡沫式的增長。
而在真正的市值管理中，無非三種方式，第一種方式是通過創新尋找第二條增長曲線；第二種方式是通過抓管理、促營銷來擴大市場，增加營業收入，提高利潤；第三個是通過投資并購，借助外延式發展來提升業績，尋找第二條增長曲線。大量成功的案例表明，采用上述第一、二種方式固然很有作用，但是對于那些因為市場外部環境變化、技術發展帶來的變革，這兩種模式效果甚微。而通過投資并購培育新的業務、新的增長點、進入新的行業，才是*的方案，是有效抵御行業衰敗或調整的有效方法。
一家優秀乃至偉大公司的成長史，就是不斷尋找下一條增長曲線的歷史。而尋找下一條增長曲線的方法無非兩種，其一是內部創新，包括技術創新、商業模式創新、管理創新等。其二是通過投資與并購直接進入新的行業、新的領域。換句俗話就是，自己搞不好，搞得比較慢的，就掏錢買過來。創新不易，失敗率極高，尤其是對于一家已經成功甚至多次成功的優秀乃至偉大公司而言，更是如此。因為原有的業務邏輯、管理模式、技術框架、市場地位，以及原有管理團隊的既得利益與思維定式，往往成為創新的殺手與*阻礙。有人的地方就有江湖，大公司病是不可避免的現象。可以想象，大公司自身創新的成功率極低。但大公司卻有著雄厚的資金、優秀的人才、品牌、市場、客戶資源等，這恰恰是通過投資并購進入新領域、新行業*的武器。因此，充分發揮資本的力量，利用資本裂變的巨大能量，尋找和培育、賦能下一條增長曲線，才能使公司保持基業長青。
而資本裂變*的方式就是投資與并購，通過投資不控股、兼并收購等系列資本裂變組合，完成產業整合及進入新行業。而股權并購是最常用、最有效的途徑。美國的丹納赫集團、巴西的3G資本正是利用了股權并購，迅速成長為行業的巨無霸。商業創新的背后是技術的推動，而產業并購將助推資本裂變。像IBM、蘋果、谷歌等從幾次工業革命中崛起的巨人，幾乎沒有哪一家大公司主要是靠內部擴張成長起來的。由此可見，內部技術創新與對外兼并收購是公司做大做強的兩輪、兩翼，一家公司要成長就必須學會雙輪驅動，兩翼齊飛。
資本裂變背后的并購動因主要有以下四點：
?從收入發展趨勢維度來看，隨著中國的快速發展，人均GDP的逐步提高，并購會變得越來越頻繁。
?從社會發展趨勢維度來看，隨著消費升級，文化創意行業是未來最有發展前途的行業，尤其是跟互聯網相關的。
?資本是一個不可忽視的博弈力量，另外，還有一系列國家推出的產業政策也推動了并購的發展。
第四，并購方的利益訴求，公司并購不外乎四個原因特長互補、產業互補、產品互補、狙擊對手。
縱觀國內成功的公司及其領導者，像傳統行業巨頭，比如中國化工、中糧集團、中國建材、國藥集團、中國鋁業等無不是通過并購做大做強的。而在新型的互聯網科技行業更是如此，騰訊、阿里巴巴、百度進行了大量的并購與投資布局，成為科技企業家，更成為創業+投資家，這些公司無一例外地都是依靠內部創新與并購投資做大做強的。阿里巴巴與騰訊實際上已成為國內最好的投資機構，其依靠雄厚的資金實力、流量資源及戰略能力，投資并購并培育了下一代互聯網科技新星巨頭。與其說它們是創業公司，倒不如說是投資公司。
創新+科技+創業+投資并購，是這些公司共同的基因，也使得一批優秀的公司領導者從企業家走向資本家。
如上所述，公司成長的雙翼是內延式增長與外延式增長，內延式的自我創新、自我驅動，通過做大做強占領市場，獲取更大的市場份額及市場占有率。內延式增長在傳統成長模式下，是公司常規有效的戰略，但對于不確定的市場、技術變革帶來的整個行業變化，甚至面臨行業被徹底顛覆、被變革、走向衰敗及消亡的體系型大變局時，就會存在巨大問題。
這就需要轉場式變革，顛覆性變革與成長。因為公司生長的場景已換場了，而不是在原有的場子里發展了。
如何換場？內延式增長顯然是失效的，這就需要外延式的增長。而資本的力量是外延式增長的核武器，資本裂變是資本力量與勢能的聚集與爆發。
而資本裂變的路徑是股權并購。充分利用股權并購提前布局，在不確定性時代里，是公司應對不確定性、顛覆性大變局的最高戰略，也是公司騰飛的翅膀。
除了上述之外，股權并購也是公司其他戰略選擇的有效方法。比如，在商戰中通過并購整合迅速做大，獲得源源不斷的商戰籌碼與武器。雖然當下國美失敗了，但當年的國美通過并購行業第三位的永樂電器、行業第四位的大中電器，成為行業巨頭，從與蘇寧的競爭中勝出。此外，股權并購也成為科技行業巨頭，尤其是電子、通信、IT行業巨頭贏得專利戰的有效手段。比如，微軟、谷歌、蘋果、三星、華為等通過股權并購獲得行業數以萬計的專利，從而在專利法律戰中勝出。又如，微軟并購諾基亞手機業務獲得上萬件行業專利，在專利技術戰中獲得優勢地位。通過專利戰獲得技術戰的勝利，通過技術戰進而贏得商戰的大勝局。
公司并購成功的關鍵不在于完成法律意義上的股權交割、業務接管，而在于并購后的整合。而整合在于理念的契合、文化的認同。如果不能夠有效地完成整合，再完美的并購設計都將化為泡影，甚至成為災難。
一部偉大公司的成長史，其實就是一部公司并購史。探尋公司成長之路，挖掘并購價值，為公司發展提供可借鑒的并購理念、模式及操作方案正是本人作為咨詢從業者的初心。
2022年12月17日星期六于武漢大智無界·空中小鎮
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