劃分阿米巴，為什(shen)么先從事業部開始
最早起源于京瓷公司的阿米巴經營模式，符合東方傳統的思維習慣，在京瓷、第二電電公司被證實成功之后，國內不少企業引進這種經營方式并做了改良。
在松下電器，海爾電器，美的等優秀的中日企業中，都能找到類似的模式，我們將這類劃小經營、獨立核算以發揮員工自主性的經營模式歸納為阿米巴經營模式。
事(shi)業(ye)部制(zhi)(zhi)(zhi)是分級(ji)管理、分級(ji)核(he)(he)算(suan)、自負(fu)盈虧(kui)的一(yi)種形式，即一(yi)個公司按地區或(huo)按產(chan)品(pin)(pin)類別分成若干個事(shi)業(ye)部，從產(chan)品(pin)(pin)的設計，原料(liao)采購，成本(ben)核(he)(he)算(suan)，產(chan)品(pin)(pin)制(zhi)(zhi)(zhi)造，一(yi)直到產(chan)品(pin)(pin)銷售，均由事(shi)業(ye)部及所屬工廠負(fu)責(ze)，實行單(dan)獨(du)核(he)(he)算(suan)，獨(du)立經(jing)營，公司總部只保(bao)留(liu)人事(shi)決策，預算(suan)控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)和監督(du)大權(quan)，并通(tong)過利(li)潤(run)等(deng)指標對(dui)事(shi)業(ye)部進行控(kong)制(zhi)(zhi)(zhi)。這種形式最常見到的就是以產品為導向的事業部制。
為什么事業部制要在阿米巴單元劃分之前進行呢？這考慮到中國大部分企業實施的循序漸進的現實狀況：劃分的細度上，要考慮細化后得到的好處是否能補償由此增加的內部交易成本和管理成本，逐級有序推進。如果內部交易、核算的成本過高，缺乏合格的經營性干部，那么過細的劃分是一種負擔。
所以，對一開始導入阿米巴經營模式的企業來說，先實施事業部制（或準事業部制）的劃分往往更為穩妥。
刁東平(ping)
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