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HRBP構建

課程對象：企業中高層管理者、HR專業工作者（HRD、HRM、HRS）

課程背景：
   不懂業務的HR，不是好HR；不談業務、只談專業的HR都是“耍流氓”
－HR管理為何往往做了很多工作，但是無法得到公司高層和業務部門的認可？
－HR工作如何實現有效的定位？陽春白雪的選、育、用、留如何落地到業務系統中？
－如何評價HR工作的有效性？HR工作的存在價值在哪里？為什么不關閉HR部門呢？
   這些尖銳的問題一直困擾HR和HR的專業管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無法體現其有效性，而管理的有效性是*大師一直倡導的管理價值，否則HR工作就是成本。
    我們認為HR工作的有效性最終必須通過業務的優秀表現得到反應，必須實現HR工作對業務的支持和貢獻，必須實現HR工作對業務的直接貢獻的評價。本課程重點圍繞HR如何有效支持業務伙伴開展，分析HR工作對業務的價值貢獻，分析HR工作如何在戰略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學習和發展、業務KPI支持6個方面對業務的支持和貢獻。

課程目的
－解析華為HRBP構建過程及華為HRBP現狀
－幫助學員實現對HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業務部門滿意的途徑；
－幫助學員充分理解和清晰認識到HR模塊對業務的工作接口，理解業務流程和組織的關系；
－幫助學習掌握HRBP建設和對業務支撐的方法和流程。
－了解人力資源管理的發展與變化；
－了解人力資源三支柱運營模式及其三者的關系；
－掌握企業基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計思路和方法；

課程大綱
導語：
1、人力資源管理者的痛苦指數調查；（從問題和痛苦入手）
2、老板對HR部門的不滿意分析（案例分析）
3、人力資源管理的導入----對戰略性人力資源管理的理解
4、人力資源管理者的角色定位----業務合作伙伴
5、HR部門與業務部門的工作結合
案例：某大型飼料企業業務部門的新挑戰
第一講：人力資源管理面臨的挑戰與出路
1、人力資源管理的發展瓶頸與轉型之策；
2、一帶一路下互聯網+時代的HR管理（HR管理的演變歷程/對HR的要求）
3、人力資源轉型的必要性（組織需要/業務需要/個人需要）
案例：全球HRBP構建之路
第二講： 人力資源三支柱模型
1、什么是人力資源三支柱？
2、三支柱的關系與功能分工；
3、三支柱模型的設計與應用；
4、基于三支柱運營模式的人力資源組織結構設計方法，如何與集團管控模式結合。
案例：華為HRBP建設歷程
第三講：構建HRBP，如何實現HR轉型
1、HRBP轉型的難點和痛點分析
2、HRBP實現轉型的基礎——組織保障（華為案例）
3、HRBP實現轉型的核心——能力建設
4、HRBP的職能與定位；
5、HRBP的目標與價值；
6、HRBP與三支柱模型；
7、傳統六大模塊與HRBP的關系；
8、HRBP的素質能力要求；
9、業務部門需要HR什么支持？
10、HRBP運作流程要點；
11、HR作為業務伙伴的立場；
12、與業務部門負責人的工作合作；
13、HRBP與人力資源中心的溝通與業務運作；
案例：華為HRBP任職模型
第四講：HR-COE與SSC建設與應用
1、HR-COE、SSC職能、目標與價值；
2、HR-COE、SSC的素質能力要求；
3、HR-COE的人才的培養策略和方法。
4、HR-COE如何準確把握企業人力資源戰略？
5、HR-COE設計人力資源管理體系的關鍵要點；
6、HR-COE、SSC業務運作流程；
7、HR-SSC的人員配備方法；
8、HR-SSC的人員編制測算方法；
9、HR-SSC共享體系設計；
10、HR-SSC共享運作流程；
11、HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動與配合；
案例：華為COE任職模型、華為SSC運營模型
第五講：推動三支柱建設
1、什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？
2、推動三支柱運營模式的準備工作；
3、推動三支柱運營模式的各方職責；
4、如何循序漸進推動三支柱運營模式？
5、運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
6、HRBP必備管理工具介紹（BLM戰略規劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計劃、IDP計劃）
第六講 課程總結與回顧

講師簡介
汪老師
四川大學 碩士
國際注冊管理咨詢師CMC
國家高級培訓導師
中國管理科學研究院學術委員會智庫專家/特約研究員
中國管理咨詢協會智庫專家/廣東省中小企業管理咨詢專家
粵港澳大灣區企業轉型升級智庫專家
深圳清華研究院、香港科技大學（深圳）特邀講師
武漢大學（深圳）研究生院、北京科技大學（順德）研究生院特邀講師
廣東勞動關系與人力資源聯誼會副會長

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