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合理授權的培訓

焦點話題：老板，為什么你整天忙得焦頭爛額，為何不授權？
一個中國經濟界知名人士，曾組織過一次中西方企業家精力分配調查，其結果是中國企業家精力分配為：現狀95%，未來5%。
而西方企業家精力分配正好相反：現狀5%，未來95%。暫且不論其準確率，其意義說明了中國企業家普遍沉溺于應付現狀，對企業的未來關注不夠。
溫州某媒體分別對69位老板和69位職業經理人對授權的調查，數據顯示：有85%的老板不愿意授權；有99%的職業經理人表示老板對他們不愿意或不完全授權。
授權，是每個處在成長轉型期的民營企業領導人既喜歡又害怕的字眼。在大多數成長型民營企業中，大部分企業采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業化的管理機制，正式的內部權責結構沒有形成，授權意味著要承擔一定的風險。
隨著企業規模的不斷擴大，大多數企業家必須面對授權問題，可授權又擔心授權不當引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業家面前：授與不授？授給誰？如何授？
歡(huan)迎走進曾水(shui)良老師(shi)《中(zhong)小(xiao)企業(ye)合(he)理授權》管理規范化、科學(xue)化發展工作坊！傾聽曾水(shui)良老師(shi)解析中(zhong)國中(zhong)小(xiao)企業(ye)公(gong)司(si)治理可持續發展之道。

課程大綱
一、何為授權
授權就是通過別人來完成工作目標，挑選合適的員工給予完成目標的相應權力，同時雙方對如何評估任務結果的方法及獎懲制度達成一致意見。授權不只是授出權限與權利，同還要交出相關的資源和責任，  并且還要不時扮演協助者的角色。
一種做法：認真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一成員。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作出現的每個問題，并一直關注工作的進展，直到它們被完成。
另一種做法：當上級分派任務后，你把安排具體工作的權力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應當做什么。一旦工作中出現了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進行。
長三角(jiao)民營(ying)企業管理培訓(xun)咨詢機構民營(ying)企業管理專家曾水良認(ren)為，授(shou)權(quan)的時(shi)候不(bu)要告訴他們怎樣(yang)去做，因(yin)為那不(bu)是授(shou)權(quan)了。授(shou)權(quan)是要使每個人(ren)都成為一名有效的決(jue)策者，而不(bu)僅僅是經理。

二、授權的好處
授權是企業組織化推動的必然，一個企業要想強大，權力必須要授，而且必須通過組織管理來實現授權。
對自己的好處：
1．使你有更多的時間去進行更重要的工作；
2．緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；
3．有時間發展新的技能，有利于自我發展；
對下屬的好處：
1．  提供學習與成長的機會；
2．  鍛煉部屬的才干，有助于發現那些具有提升潛能的人；
3．  能夠獲得新的想法和建議。
4．  細分工作，以便實現專業化。
5．  增強部屬的參與意識、使命感和成就感。
長三角(jiao)民營企業管理培(pei)訓咨(zi)詢機構(gou)民營企業管理專(zhuan)家(jia)曾水良認為，大(da)企業家(jia)與小企業家(jia)的(de)*差別原因就(jiu)是2個(ge)字：放手！

三、授權的障礙
1．來自高層的障礙
2．來自于中層經理自身的障礙
3．來自于下屬的障礙
4．來自于組織內的障礙
一個企業的核心力來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔者就是核心人才。
企業家想授權，必須通過核心人才來實現，而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。企業家對核心人才的識別標準往往是“才干+忠心”，然而*的誤區不是“才干”，而是“忠心”。
封建帝王觀念在中國的企業界是根深蒂固的，每個企業家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現實。民企治理專家曾水良認為，對企業和事業忠心的才是真正的核心人才，而只對企業老板個人忠心的往往是奴才。
作為老板：
1．選對人（冰山理論）
2．制度、流程是保障
3．信任、尊重、關心
5．給予一定的時間和必要的支持
作為經理人：
1．選對行業和選對老板。
2．能正確認識家族企業。
3．要正確認識自己的工作。
4。不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
5。要多坦誠溝通，不要玩弄權術。
長三角民營企業管(guan)理(li)培訓咨詢機構家族企業管(guan)理(li)專家曾水良認(ren)為，“應該授(shou)(shou)權(quan)(quan)的(de)(de)工作”是授(shou)(shou)權(quan)(quan)要解決的(de)(de)重(zhong)點。大(da)部(bu)分的(de)(de)不(bu)(bu)授(shou)(shou)權(quan)(quan)現象發生在(zai)這(zhe)里(li)，許多(duo)中層經理(li)出于(yu)對(dui)下(xia)屬能(neng)力(li)的(de)(de)擔心和傳統的(de)(de)工作習慣(guan)，將下(xia)屬過去做不(bu)(bu)好但現在(zai)已經能(neng)做好的(de)(de)工作仍然“攬住不(bu)(bu)放(fang)”，使授(shou)(shou)權(quan)(quan)無法進行。授(shou)(shou)予任職(zhi)人多(duo)大(da)的(de)(de)職(zhi)責(ze)，就必須授(shou)(shou)予相(xiang)應的(de)(de)、完(wan)成(cheng)職(zhi)責(ze)所(suo)必須的(de)(de)權(quan)(quan)力(li)；同樣，授(shou)(shou)予任職(zhi)人多(duo)大(da)的(de)(de)權(quan)(quan)力(li)，就必須授(shou)(shou)予相(xiang)對(dui)等的(de)(de)責(ze)任

四、合理性授權
1、選對人
大公無私的奉獻者
不徇私情的忠誠者
善于團結的領頭羊
獨立處理的思考者
勇于創新的開拓者
2、把握度（四個原則）
原則一：視能授權
須把職業道德好、有責任心、有相應能力和工作意愿的人作為授權對象
原則二：權責對等
授予任職人多大的職責，就必須授予相應的、完成職責所必須的權力；同樣，授予任職人多大的權力，就必須授予相對等的責任。
原則三：循序漸進
階段一：低能力，高意愿
階段二：部分能力、低意愿
階段三：高能力，變動意愿
階段四：高能力，高意愿權利可以放大也可以縮小
原則四：“有效控制”既要授權，又不能失控；既要調動和發揮下屬的積極性，又要保持對整個工作的有效控制。
3、用對法（兩種形式）
正式授權和臨時替補。臨時替補是隨意性較強，往往是為了應急應付而采取的一種授權行為。而正式授權的技巧才是每個企業家必須掌握和學習運用的管理要素。
形式一、授權必須通過組織結構與組織管理來進行。
形式二、授權必須通過人才使用與人才激勵來實現。
授權必須著眼于改(gai)善現狀(zhuang)(zhuang)與構建未來(lai)。而大(da)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)老板的(de)大(da)部分精力集(ji)中于現狀(zhuang)(zhuang)層面(mian)，整天忙于“救火(huo)”，沒有時間(jian)和精力思考未來(lai)。企(qi)業(ye)(ye)家授權意味著必須下(xia)授現狀(zhuang)(zhuang)層面(mian)的(de)權力，集(ji)中精力把握好未來(lai)層面(mian)的(de)工(gong)作，是有效推動企(qi)業(ye)(ye)持續發展的(de)關(guan)鍵。

五、科學性授權
授權是一個必須加強考核與監控機制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現象。為什么會出現如此局面呢？原因就在于我們把授權當成一種結果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權不是“授權”，而是“放權”。
過程一授位：職位意味著職責
過程二授權：賦予權力
過程三授手：授手并不意味著授棄
過程四授心：
結束語：長三角民營(ying)企業管理培訓咨詢機構民營(ying)企業管理專家曾水良認(ren)為，授權就是(shi)要(yao)管頭(tou)和腳，不要(yao)從(cong)頭(tou)管到腳！ 做為老(lao)板，要(yao)養成授權文化(hua)：下屬能做的(de)應(ying)該做的(de)事，自(zi)己*不做！

合理授權的培訓