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HRBP轉型課程

課程收益：
-了解UCUA時代HR的轉型
-萃取標桿企業HRBP轉型經驗
-敘述HR三支柱的角色與分工
-掌握HRBP轉型的步驟和流程
-運用HRBP思維模式開展工作
-運用BLM、BEM、OGSM等(deng)工具業務(wu)中開展工作

課程大綱
導入：炸掉人力資源部
華為人資戰略啟迪
思考：人力資源部門存在的價值在哪(na)里？

第一講：HRBP轉型歷程
一、VUCA時代HR如何面臨挑戰
1. 業務部門對HR的價值定位
2. 現實管理中HR的價值定位
3. HR如何能為業務創造價值
4. HR如何從經營角度開展工作
案例1：ZARA-BP巡店工作的啟示
案例2：阿里政委給我們的啟示
二、WHAT：什么是HRBP？
1. HRBP、COE、SSC的組織模式
2. HRBP、COE、SSC的職責分工
3. 傳統HR與HRBP的主要區別
4. HRBP的核心價值定位與角色
1）企業戰略伙伴
2）HR解決方案集成者
3）HR流程運作者
4）關系管理者
5）變革推動者
6）核心價值觀傳承的驅動者
案例：華為HRBP的轉型之路
視頻：亮劍-HRBP與業務部門如何分工
三、WHY：為什么進行HRBP轉型？
1. HR運作模式轉型驅動因素
2. 變革時代HR新模式的思考
3. 變革時代下HR新角色定位
4. 尤里奇針對人力資源轉型的觀點
5. 三支柱轉型落地的關鍵成功要素
案例：HRBP轉型模式的分析和選擇
討論：三支柱模式是否適合所有企業？
四、HOW：如何實現HRBP轉型？
1. HRBP轉型的難點分析
2. HRBP轉型核心五步曲
3. HRBP實現轉型的基礎——組織保障
4. HRBP實現轉型的核心——素質修煉
5. HRBP實現轉型的關鍵—能力建設
6. 什么樣的企業適合HRBP
討論：企業HRBP轉(zhuan)型過程的問題(ti)與對策

第二講：HRBP思維轉型
一、從支持業務到驅動業務
1. 一切工作來源于經營
2. 一切工作服務于經營
3. 一切工作衡量于經營
4. 了解企業經營價值鏈
5. HR價值從經營中體現
討論1：業務型HR與傳統HR的不同
討論2：HR服務于業務領導or業務
案例：阿里、華為業務轉型期HRBP做了什么
二、從職能導向到客戶導向
1. 真正理解客戶需求
2. 經營角度設計對策
案例：“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶”真正的需求
三、從專注體系到關注成果
1. 完善的體系搭建為何會不靈
2. 重新審視選用育留核心工作
1）減少事務性工作
2）增加策略性工作
案例：空降HRD的體系建設為何失敗？
討論：HR有效工作的衡(heng)量成果是什么？

第三講：HRBP業務能力修煉
一、深入業務，推動戰略規劃落地
案例：連鎖店長與員工的銷售任務談話
1. 了解自己所在行業的價值鏈
2. 了解公司核心部門的業務鏈
3. 熟記組織的結構與經營數據
4. 從經營數據中設計解決方案
工具1：BLM戰略規劃工具與地圖
練習：某銷售團隊月度報表分析
二、走進一線，助力績效診斷分析
案例1：某銀行新業務大賽而產生的柜臺員工與客服員工的矛盾
1. 以績效提升為牽引，提供高效HR解決方案
2. 關注績效過程輔導，而非僅關注年終績效
3. 雙向溝通與績效計劃是績效輔導的關鍵
工具1：績效診斷BEM
工具2：績效改進OGSM
工具3：績效面談GROW
三、解決痛點，實行繼任者計劃
案例：阿里、華為CE0繼任者的啟示
1. 人才動態盤點
2. ZARA-CDP分析
3. ZARA-獨特教練機制
4. 華為干部培養機制
工具1：TSP繼任者管理
工具2：動態盤點表與九宮格
四、提升士氣，營造和諧的氛圍
案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示
1. HRBP要做“環境氛圍工程師”
2. 發揮員工“自媒體”的作用
3. 主動融入“咖啡文化”
工具1：Q12員工范圍營造
工具2：外資(zi)“G-R-M”會議模式

第四講：HRBP未來之路
1. 敢于逆風飛揚
2. 平凡中顯價值
3. 理(li)想(xiang)HRD繼(ji)任者(zhe)

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