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采購人技能培訓

授課對象：
公司職能(neng)部(bu)門經理、部(bu)長、項目經理、基層主管及參與項目人(ren)員等(deng)（最(zui)多30人(ren)）。

課程背景：
隨著企業的高速發展和行業競爭的加劇，企業越來越多的業務面向項目化管理，在每個項目運行過程中均需要能夠充分協調資源，保障項目有效運行，需要進行有效的計劃安排和實施跟蹤、溝通協作、風險的控制等，以保證項目能夠在預定的時間、預算和質量要求下達到的最終成功。項目管理作為現代企業最有效的管理工具，在近10多年的管理實踐中發揮了非凡的作用。但是，企業項目化管理過程中，高層管理者如何有效管控項目及項目經理，成為當今企業管理提升的*短板。本課程重點面向企業中高層經理，項目經理、通過培訓，幫助受訓人員掌握現代的項目管理知識和運用方法，并結合企業項目實例，指導管理人員梳理和優化現有項目管理流程，建立有效項目運行和控制體系。：
本(ben)課程(cheng)將項目(mu)(mu)(mu)管理(li)中(zhong)主要的(de)知識(shi)領域和過程(cheng)域融合在一起(qi)，展示了完整的(de)項目(mu)(mu)(mu)管理(li)過程(cheng)與(yu)核心活動，幫助學(xue)員理(li)解項目(mu)(mu)(mu)管理(li)的(de)優秀實踐(jian)和思維模式，以熟練(lian)應對日程(cheng)項目(mu)(mu)(mu)工(gong)作，提高項目(mu)(mu)(mu)的(de)運(yun)作效率與(yu)質量。

培訓目標：
系統掌握業界領先的項目管理模式與實踐；掌握從項目啟動、計劃、執行，監控直至收尾的全過程及其主要管理方法與工具；
掌握項目管理的十大知識領域等關鍵構成要素，研發項目的進度、資源、質量、風險、溝通等要素的綜合管控技能；
學習標桿企業推行項目管理體系建設、優化、變革過程中的經驗和教訓，吸收在實施項目管理方面的實踐經驗；
分享實戰項(xiang)目(mu)的案例資料(liao)（模板、表(biao)格、樣例……），便于學(xue)員參訓后回(hui)到自(zi)己(ji)的公司能夠很好地建(jian)立或優化適合本(ben)企業(ye)的項(xiang)目(mu)管理制度。

課程大綱：
引言：企業經營面臨的挑戰分析；項目管理提升對于企業轉型的必要性
導入篇：項目管理概述
理解：項目的含義及特點
工具：項目管理十大知識領域圖
項目過程組：啟動、計劃、執行、控制、收尾
理論：項目三角形原理
分析：項目管理過程易出現的問題及原因
現場討論(lun)：你(ni)認為的項(xiang)(xiang)目(mu)是什么？項(xiang)(xiang)目(mu)和運營的區別是什么？

階段一：項目啟動
導入：項目啟動階段的重要性
一、識別客戶需求，轉化為項目要求和目標
方法：挖掘隱藏需求；清晰定義客戶對項目完成的衡量標準；對標準進行量化
二、篩選并批準項目
方法：成立項目決策委員會對項目進行評估和決策
三、組建項目團隊
討論：成功的項目團隊的特點
分析：項目團隊發展的幾個階段的關注重點
1、項目團隊的組織形式
——職能型組織、項目型組織、矩陣式組織
分析：各種組織結構的優缺點分析及應用環境
2、項目經理的職責和培養方式
1）職責：領導項目小組，與管理層溝通
2）素質要求：技術項目管理、領導力、戰略和商務管理
工具：*人才三角
3）培養方式：體系驅動與牽引、周邊部門鍛煉、參加項目經理知識和技能培訓等
3、項目團隊中其他人員的角色與職責
——項目核心組成員、項目擴展組成員、職能部門經理
分析：項目團隊發展的幾個階段的關注重點
四、制定項目任務書
法則：SMART原則
模板：項目任務書
五、制定項目范圍說明書
模板：項目范圍說明書
六、做好項目的相關方管理
流程：識別相關方—規劃相關方參與—管理相關方參與—監督相關方參與
現場討論：我司目前的項目組織結構是怎樣的？運作過程中存在什么問題？
現場演練：每一組選擇一個項目完成以下交付件
——項目名稱、項目目標(biao)（技術指(zhi)標(biao)/功能）、主(zhu)要成果及(ji)驗收方式(shi)/標(biao)準、總體里程碑(bei)、關鍵控(kong)制(zhi)點時(shi)間定義(yi)

階段二：項目計劃（任務分解）
分析：PBS、WBS、OBS之間的關系
一、工作任務分解的方法（WBS）
1、一般工作項目：按照任務本身操作的方法分解
2、技術研發型項目：思維導圖的方法（列出任務涉及到的各個維度至最小可操作的單元）
3、產品開發項目：按照項目的開發階段劃分，定義出第一層的任務；第二層乃至第N層的任務分解原則是任務完成周期是3天左右
演練：采用WBS（活動分解＋產品分解）的思路形成項目級計劃的活動清單
案例：復雜任務的思維導圖分解（電子煙霧化材料開發項目）
案例：某項目的WBS分解過程與結果
二、進度計劃中的時間參數
——最早開始時間（ES）、最早完成時間（EF）、最遲開始時間（LS）、最遲完成時間（LF）
三、工作量估計的方法
方法1：類比法
方法2：專家法
方法3：三點法
方法4：推測法
四、活動的四種依賴關系
關系1：結束—開始
關系2：結束--結束
關系3：開始--開始
關系4：開始--結束
五、項目進度計劃編制方法
方法1：PERT法
方法2：甘特圖法
方法3：關鍵路徑法（CPM）
方法4：設置里程碑
六、趕工期的方法
七、時間管理及任務優先級排序的方法
方法1：順序法
方法2：倒序法
方法3：平行法
八、風險管理計劃
導入：風險和問題的區別
工具：風險管理模型
第1步：識別和分析風險
展現：常見的風險類別
第2步：評估風險
第3步：制定風險管理計劃
第4步：風險升級
演(yan)練：分析提煉所選演(yan)練項目的風險（1～2條），完成項目風險管理計劃

階段三：項目執行與監控
導入：項目過程控制的必要性
要點：項目的分層實施與分層監控
工具：項目控制路線圖
方法：項目狀態轉移跟蹤
一、計劃變更控制
第一步：發起變更需求（ECR）
第二步：變更通知與實施（ECN）
第三步：項目管理計劃更新，項目文件更新
二、進度偏差控制
方法：工時壓縮法
三、項目資源管道管理
四、項目溝通管理
1、溝通效率低下的原因
原因1：職能型組織結構
原因2：是否推卸責任和扯皮
2、溝通效率的提升方法
方法1：推倒厚重的部門墻
方法2：文化的建設（十要十不要）
3、溝通管理的要點
——制定溝通計劃
溝通活動：會議、項目報告及其機制
五、質量控制與保證（系統質量管理體系）
導入：目前項目質量管理主要問題
分享：項目產品質量與項目工作質量關系；項目質量管理與常規質量管理區別
1、保證項目質量要做的兩個層面的管理
1）管理過程中：有一套完善的管理項目的程序
2）產品本身：清晰的規格說明；使用完善的標準；完善的設計評審機制
2、保證項目質量要建立項目質量管理機制
步驟：計劃—測試—記錄—分析
方法：項目審計
案例：其它企業如何進行項目質量評審
討論：我司是如何對項目質量進行把關的？哪里做得好，哪里還有提升空間
模板：產品設計規范和技術評審清單
六、項目成本管理
導入：了解項目成本的內容
1）項目成本管理包含的內容：資源計劃、成本估算、成本預算、成本控制
2）資源計劃的工具：資源計劃矩陣、資源數據表、資源橫道圖……
3）項目成本的構成：決策和定義成本、設計成本、采購成本、實施成本
1、估算成本
方法1：專家判斷
方法2：類比估算
方法3：參數估算
方法4：自下而上估算
2、制定預算
方法1：專家判斷
方法2：成本匯總
方法3：數據分析
方法4：歷史信息審核
3、控制成本
依據：成本基準計劃，成本管理計劃，執行情況報告，變更申請
方法1：掙值分析
方法2：偏差分析
方法3：趨勢分析
方法4：完工尚需績效指數(shu)

階段四：項目收尾
一、項目文件歸檔
工具：項目終止任務清單
二、項目評估與驗收
分析：研發項目成功的關鍵
1）研發項目成功和失敗的經驗教訓總結
2）項目經理的角色轉換和個人修養
3）結構化的產品開發流程
4）研發項目的團隊建設和績效管理
5）項目經理的培養和研發人員的職業生涯管理
三、項目績效評估
1、分解績效目標
要點：從公司總體績效指標分解到部門和項目
2、設定績效目標
方法：先設定部門的績效指標，然后再設定項目績效目標，最后是個人績效指標（PBC）
案例：某公司研發部門的KPI指標分析
3、進行績效考核
團隊考核指標：市場指標、財務指標、過程指標
方法1：平衡記分卡
方法2：PBC
4、項目人員激勵
要點：激勵研發人員的四大因素
方法：項目獎考慮的因素和維度
討論：公司的研發項目的KPI指標有哪些？
案例分享：某公司項目激勵辦法
課程(cheng)總結回(hui)顧、答疑解(jie)惑(huo)及經驗分享

講師介紹：
陳飚老師：
教育及資格認證：
高級講師
香港浸會大學碩士（亞洲50強大學）
中英雙語授課
CFLP注冊采購師（全國首批）
霍尼韋爾六西格瑪（綠帶認證）
ITC（國際貿易中心）采購師培訓客座講師
曾任：代傲電子控制有限公司（德資）|采購總監
曾任：霍尼韋爾傳感控制公司（世界500強）|亞太區域采購經理
曾任：精博電子有限公司（美資）|采購經理
現任：大力神鋁業股份有限公司|供應鏈副總
擅長領域：供應鏈管理、采購與供應商、采購談判、倉儲物流、采購成本管理等
【專業】采購授權管理認證、ISO9000:2000版主任審核員認證、供應商研討會談判1-4級認證
【專一】老師深耕采購供應鏈管理領域24年，擁有獨有采購供應鏈管理優化方法，為任職企業多次達成采購降價目標，累計為企業實現成本節約1000+萬
實戰經驗：
代傲電子控制——采購總監
為全球4個工廠制定的采購戰略，成果：保障生產運行，采購成本控制預算誤差小于5%。
針對現有供應商進行評估并制定改善計劃，成果：采購直接材料降低4000+萬，降幅達5.3%。
制定供應商財務規劃及寄存協議策略，成果：實現付款周期從75天延長到80天。
霍尼韋爾傳感控制——亞太區域采購經理
主導亞太區金屬和材料的采購戰略制定，成果：材料采購金額3000+萬，占總采購金額30%
建立采購績效評估指標,促進供應商交付，成果：及時交付率超過99%，不良率低于100 PPM.
建立全年采購價格分析模式，實行價格策略，成果：在原料大漲的背景下，仍實現成本降低5+%，成本節約180萬，為企業壓鑄產品、機加工產品實現分別降價50%、20%。
精博電子——采購部經理
為企業完善采購標準化作業流程，成果：高效執行年度采購任務，采購總金額超18000萬。
建(jian)立供(gong)應商引入及評估流程，并針對單(dan)個材料(liao)實(shi)行Cost Down，成果：實(shi)現年均(jun)降(jiang)價超3%，總降(jiang)價金額超過(guo)600萬

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