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末等調整培訓

【課程背景】
2024年9月27日，國資委召開國企改革深化提升行動專題推進會，會議提出：到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，要清晰界定退出標準，用好績效考核結果，進一步規范退出的情形。不能用違法違紀、到齡退休、主動離職等替代業績考核不合格的“退出”。會議要求，深化提升行動實施以來尚未開展該項工作的企業，原則上都要在2024年底前真正行動起來。
在經濟發展新常態下，國有企業面臨著轉型升級的壓力和挑戰。按照國企改革三年行動以及深化提升行動的要求，國有企業需要建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，真正形成企業各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。通過實施末等調整和不勝任退出制度，企業可以更加靈活地調整人力資源結構，根據市場需求和企業發展需要，及時引進優秀人才，淘汰不勝任的員工，從而優化企業的員工隊伍結構，幫助企業更好地適應市場需求變化，加快轉型升級的步伐。
 國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，那么，什么是末等調整和不勝任退出？哪些國有企業要全面推進末等調整和不勝任退出制度？國有企業推行末等調整和不勝任退出適用于哪些層級的員工？國有企業推行末等調整和不勝任退出的核心是什么？

【課程收益】
1、理解國有企業全面推行末等調整和不勝任退出制度政策的重要信息解讀
2、理解實施末等調整和不勝任退出制度的難點與核心
3、掌握末等調整和不勝任退出制度的落地實務

【課程對象】
1、中高層管理人員（包括董事長、總裁、總經理、副總經理、職能部門總監、經理、副經理）
2、戰略及組織績效管理部門管理人員
3、人力資源專業人員、COE、HRBP

【課程大綱】
第一天 927精神下國企如何發揮目標管理、分解與績效考核的抓手作用
第一部分 末等調整和不勝任退出的基本前提是“全力推動組織目標的實現”
一、到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，目的是強化以目標為導向的企業效益提升，是作為“三能”建設深化的主旨思想，因此，927精神的合理理念是通過目標管理的深化，提升整體企業的經濟效益發展，從中強化對組織目標實現有價值的員工，進而對不優和不勝任者進行調整和退出。
1、企業/組織的六大核心目標及其邏輯關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
② 企業做好經營和管理的五大關鍵因素
③ 組織管理過程中的核心是什么？激勵是從哪里體現的？
2、927精神中對組織深化改革的四大核心思想是什么？

第二部分 目標管理與分解實務
二、927會議是在2023年5月《有關國企薪酬改革的指引》基礎至上的進一步深化，強調目前國企和央企在進行薪酬和績效前提是做好目標管理的目標分解，通知國資委強調利用BSC+KPI,或者是OKR+KPI的“OK”績效管理模式，尤其是“OK”績效管理模式的大力提倡，這也是于洋老師在2018年針對國企改革是提出來的，后經諸多如中石油，中交等企業推行后，逐漸被認可和推行。
（一）目標管理概述
1、什么是目標管理？ 
實戰問題解讀：如何將目標管理融入到企業文化中  
2、目標管理的本質作用
實戰問題解讀：有目標≠目標管理 
3、目標管理現實問題研討
研討活動：堆高塔 
4、目標管理的流程框架
實例解析--“某水務集團‘十三五戰略’戰略目標優化
（二）目標分解
1、平衡積分卡VS戰略地圖是否適合中國企業？
2、為何目標分解不能直接向下拆分？
3、目標分解的正確思路和步驟
實戰問題解讀：單層次目標分解三步驟
4、工具解析-目標分解四步法解析 
實戰應用工具：目標分解四步法（即：目標分解4x3法則）
5、目標分解中責權劃分的設計
實戰應用工具：ARCPI
6、目標分解之橫向維度分解（即第二維度分解） 
實例解析--某公司目標分解四步法實操分步驟細化精講 
實操練習--目標分解四步法演練
實戰問題解讀1：新、老客戶業績目標劃分比例、客戶數量預測、回款目標制定原則
實戰問題解讀2：時間軸目標調配思路及核算公式
實戰問題解讀3：如何進行有效的復盤、復盤時目標的調整
7、案例解析--某城投集團目標分解四步應用成果解析
實戰應用工具：目標-責任-考核-薪酬結構聯動鑲嵌表
8、衡量目標設計的有效性
實戰問題解讀：高階SMART應用（最清晰實踐）
實戰應用工具：SMART推導模板
9、過渡視頻分享：過程管理=考核監控 

第三部分 關鍵績效考核指標設計
三、資委要求《全面推進國有企業末等調整和不勝任退出制度》，那么如何調整，如何退出，誰被調整，誰退出？*國資委王宏志副主任給出了答案——“用好績效考核結果”。績效考核結果，相當于是一把標尺，來衡量員工業績是好是壞，是該嘉獎還是該調整退出。那么績效考核結果哪里來的？是合理有效的績效管理體系的運行成果。所以，“末等調整和不勝任退出”作為一種績效考核結果的運用，它的基礎是合理的、透明的、客觀的績效管理體系。
1、績效考核指標的提取
① 績效考核指標提取的途徑
實戰問題解讀1：部門？崗位從何而來？ 
實戰問題解讀2：如何解決KPI與KCI的混淆應用？
② 績效考核指標提取的“一個重點”（最清晰思路）
實例解析：某制藥企業的績效考核指標優化案例
③ 關鍵績效考核指標提取方法
實戰應用工具：關鍵績效考核指標提取三步法
實操練習--關鍵考核指標的提取 
④ 績效考核指標提取的兩個關鍵及原則總結
實戰問題解讀：兼崗的績效考核設計
2、績效考核指標公式定義的設計
① 為什么要對績效考核指標進行定義
② 績效考核指標設計的常用三種類型
實操練習：績效考核指標定義設計（接上一練習）
3、績效考核指標考核標準設計
實戰問題解讀：績效考核標準的設計的依據來源
實例解析：績效考核指標的標準設計
五、如何解決企業績效考核的設計針對性不足的問題？ 
4、 實例解析1、：利用績效考核系數解決某國企編制不足，兼職過多的情況
實例解析2、：利用績效工資池設計，解決最難考核的崗位績效考核實踐

第二天 927精神下國企如何發揮績效考核和薪酬激勵的作用推動企業效益提升
第四部分 組織架構搭建（定崗）與職責編寫（定責）
四、927國資委召開國企改革深化提升行動專題推進會，會議提出：到2025年，國有企業必須普遍推行末等調整和不勝任退出制度，要清晰界定退出標準，清晰職責劃分，用好績效考核結果，進一步規范退出的情形。首先提到的就是目前國企央企在管理過程中分工分責清晰問題嚴重，導致工作價值缺乏有效衡量。
1、組織機構是如何設計的
實戰問題解讀1：部門及崗位是如何確定的？
實戰問題解讀2：工作量和專業度如何衡量？
2、部門及崗位設置的本質
3、部門職責與崗位職責編寫的目的
4、企業編寫部門職責與崗位職責的*誤區
實戰問題解讀：崗位職責為何是從部門職責中提取的？
5、部門職責與崗位職責編寫的六步驟
實戰問題解讀：職責在編寫時如何進行權責的劃分？
實戰應用工具1：職責鑲嵌法（相比傳統編寫準確性、落地性、時間成本的節約均提升70%以上）
實戰應用工具2：ARCPI

第五部分 組織架構搭建（定崗）與職責編寫（定責）
五、針對國有企業薪酬市場化改革不到位的難點，在全面推進末等調整和不勝任退出制度過程中的改革要點主要聚焦于薪酬市場化及分配公平。國有企業經理層人事任免受任期制及契約化管理，同時伴隨職業經理人制度的推行，經理層分類管理十分必要，《國有企業內部薪酬分配指引》（人社廳發〔2023〕14號）（以下簡稱“《指引》”）第七十四條規定：“結合不同類型企業負責人特點，統籌合理確定內部不同類別企業負責人薪酬水平，形成組織任命管理企業負責人、職業經理人等不同管理形式企業負責人之間合理分配關系”。在充分激發經營管理層動力方面，需務必注重權責利對等，既要防止“唯級別”平均主義，也要避免不合理的薪酬“倒掛”，《指引》第七十八條規定：“企業負責人實行薪酬與業績考核目標值強掛鉤，并開展業績和薪酬的市場雙對標”。
（一）薪酬管理的宏觀認識
1、為什么薪和酬的作用是不一樣的？
2、薪酬管理體系框架
實戰問題解讀：排除崗位價值評估這一環節可不可行？
3、合理的薪酬結構
實戰問題解讀：本土企業的工資條項目復雜
實例解析-某集團公司薪酬結構優化（問題及優化思路）
4、認識人工成本與工資成本的關系
實戰問題解讀：人工成本都包括哪些？
實例解析-稅后到手8000元的工資，企業需要實際支付的人工成本是多少？
5、人工成本占比的三個問題
實戰問題解讀：人工成本VS總成本；人工成本VS營業收入；人工成本VS利潤額；
（二）國企薪酬體系設計
1、什么情況下適合進行薪酬體系建設和優化？
2、國企薪酬體系設計流程與步驟（八步法）
步驟一：確定薪酬策略
實戰問題解讀：薪酬策略是如何區分的？
步驟二：管理層級通道設計
實戰問題解讀：大/中/小型企業規模管理層級設置多少合適？
實例解析-某公司管理層級及通道設計
步驟三① 薪酬調研-體現外部競爭性（行業市場薪酬調研、企業自我調研）
實戰問題解讀：市場薪酬數據獲取的*途徑
實例解析1：市場薪酬數據怎么用？
實例解析2：市場薪酬數據分析的兩種方法：① 數據排列法； ② 頻率分析法
步驟三② 崗位價值評估-體現內部公平性
崗位價值評估工具：海氏、美氏/28因素法、簡易崗位價值貢獻評估法
實操演練：三個標桿崗位的評估實操
實例解析1：海氏評估法的簡易操作應用
實例解析2：簡易崗位價值貢獻評估實操
步驟四：薪酬矩陣設計
① 窄帶薪酬設計（高低薪酬法、K值法）
② 寬帶薪酬設計
實戰問題解讀：① 薪級增幅設計和應用；② 帶寬增幅設計和應用；③ 重疊度的作用和應用；④ 薪檔增幅及數量的設計和應用；⑤ 薪等的設計和應用
實操演練：搭建所在企業寬帶薪酬
步驟五：薪酬固浮比設計
實戰問題解讀：① 月度總額VS年度總額； 月度基本工資VS月度績效工資
步驟六：寬帶薪酬入檔-員工能力評估
實戰問題解讀：薪酬入檔&套改的通用做法？
實戰工具：① 員工評估檔位劃分參照表；② 各管理層級評估項及權重參照表
步驟七：套改測算
實戰問題解讀：薪酬套改時總額增幅控制
實例解析-某公司薪酬優化后套改實操
步驟八：薪酬復盤
實戰問題解讀：薪酬復盤都分析哪些內容？
（二）薪酬結構設計
1、薪酬結構設計框架
實戰問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
2、五類職位序列的薪酬結構設計
① 銷售職位序列薪酬結構設計
② 研發職位序列薪酬結構設計
③ 生產職位序列薪酬結構設計
④ 組織管理職位序列薪酬結構設計
⑤ 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰問題解讀：每一類職位序列基、中、高層職位結構設計，及其薪酬重點

第六部分 效益薪酬設計
六、927強調全力提升企業經濟效益，這里進一步深化《國有企業內部薪酬分配指引》第七十二條?企業按照國家規定可對符合條件的科技人才、高級管理人員、關鍵核心骨于人才等實施股權激勵、崗位分紅和項目分紅激勵等中長期激勵以及科技成果轉化收益激勵等的精神。
 1、提成工資的設計
① 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業）
實戰問題解讀：解決銷售人員升官發財的激勵作用；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
② 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業）
實戰問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
2、分紅/獎金的設計
① 分紅的目的和分紅落地的三個階段
② 具體分紅方法（年薪全額比例提取法、年薪固浮比提取法、N倍基薪法、價值系數法）
實戰問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
3、超額獎的設計
--物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數獎勵法
實戰問題解讀1：超額獎一般用在銷售業績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
4、薪酬調整原則
① 統一調整
② 局部調整

末等調整培訓