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業務流程再造與組織變革管理課程培訓

【針對問題】
華為在推行業務流程變革之前，面臨的七個問題：
.缺乏準確、前瞻的客戶需求關注；
.反復做無用功浪費資源，造成高成本；
.沒有跨部門的結構化流程；
.組織存在本位主義、部門墻各自為政、造成內耗；
.各部門的流程之間靠人工銜接，運作過程割裂；
.專業技能不足，作業不規范，依賴難以復制的英雄；
.項目計劃無效，實施混亂無變更控制，版本泛濫。
深度推行變革之后，組織實現了：
.模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作；
.基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“*路徑”，實現端到端高效運轉；
.將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉；
.全面IT化，實現有效監管。

【關鍵收獲】
.理解客戶需求的本質及產品、營銷、供應鏈、人力、財務流程的本質
.掌握業務流程再造的核心思想與再造方法論
.掌握與業務流程匹配的組織設計方法
.理解企業變革管理的核心步驟，學會驅動一場成功的組織變革
【核心內容】流程再造、價值鏈與主流程、FT-BOD模型、流程管理體系設計、優勢的新型組織、流程設計與運作、矩陣式組合、戰略中心型組織、變革中的三種智障、變革框架
【核心價值點】
.將權力有序下放，實現Point to Point員工直對員工的工作流轉
.基于業務本質，研發、營銷、服務均不斷優化“*路徑”，實現端到端高效運轉
.模版級流程讓新員工3個月迅速勝任關鍵工作
.全面IT化，實現有效監管

【課程大綱】
.端到端的業務流程再造與組織變革——追溯以客戶為中心的根源，突破傳統組織的管理困境
一：課程總綱
1、分析當前企業經營遇到問題的根因
.描述企業經營遇到的問題
.識別企業經營環境變化帶來的新要求
.確定企業經營問題的根因
2、確定問題解決方案：建立流程型組織
.理解以客戶為中心的業務流程再造
.理解組織變革與流程型組織
二：重新界定客戶
1、識別客戶
2、識別客戶的需求
.客戶需求的本質-快速、正確、便宜、容易；
.如何通過業務流程滿足客戶需求；

三：再造業務流程每一步都有項目管理
1、發起流程再造項目
.發起階段完成的里程碑
.確定項目目標和范圍  
.確定項目組組成
.確定項目主計劃
.明確項目主要交付和驗收標準
.工作說明書和開工會
2、關注原流程問題
.現狀分析，通過對假設的驗證，明確流程的重整內容
.引導客戶實現對現狀問題點的認同
.關注階段使用的工具
.定義現狀流程
.制定項目詳細計劃：以周為單位
.嚴格的項目例會：訪談模型、魚骨圖，保證過程目標達成
.項目評審會：階段性成果與計劃

3、發明新流程
.里程碑：發明總結會議
.交付件：流程模板、操作指導書、重整方案、KPI文檔
.流程優化的策略
.TO-BE流程設計思路的確定
.BPR發明工作：三種工作會議
.發明工作展開至模板級
.詳細流程發明的核心方法：活動分析和引導法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
.流程推行 
.組織建制和推行
.IT實施與流程MAPPING
.溝通和培訓
.設計新角色是，需要建立資源池
.并行開展流程管理

四：轉型干部和組織
1、確定職位和崗位
.崗位和職位的分析與設置
2、轉型干部職能
3、建立流程自發展機制
.流程管理三件事
.流程體系與流程的劃分
.流程文件化管理
.流程管理要素分析
.流程管理關鍵成功要素
.流程OWNER及其權責

【講師簡介】
蔣偉良 博士
.管理實踐&咨詢經歷：
曾就職于華為，領導與參與實施了對華為的業務和組織發展產生深遠影響的IPD、ISC、任職資格與績效等重大變革項目，經歷了華為的低迷期到華麗蛻變，深諳其背后的關鍵改革思想和方法論，離開華為后的幾年時間里，蔣博專注于為企業進行深度改革，從業務流程、組織設計、任職資格體系建設等方面為企業提供了戰略落地的關鍵思想和工具，并協助企業進行落地，取得顯著成效。
.主要研究與咨詢方向：
 蔣偉良博士大多數時間貼身于領先企業的深度變革，通過以客戶為中心的流程穿越，深入調研之后，從組織、流程、人力資源三個模塊為企業提供系統性解決方案，積累了通信、家電制造、農牧、服飾、網游等各行業主流企業的變革經驗，不僅為企業提供系統性變革，也通過授課方式將流程、組織、戰略、人力資源變革的經驗毫無保留地輸送給企業經營層。

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