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大(da)量實例說明，企業陷(xian)入財務危機(ji)前是(shi)有征兆的，如(ru)果將經營(ying)方(fang)式采用(yong)數據(ju)化，即通過(guo)對(dui)企業內(nei)外(wai)部經營(ying)情況資料的分析，形成(cheng)一定(ding)的財務數據(ju)指標(biao)，企業經營(ying)者就可以根(gen)據(ju)財務數據(ju)指標(biao)，
有些企業的營業額(e)收入已經上到十億(yi)、二十億(yi)，但(dan)是(shi)這并不(bu)意(yi)味完(wan)全利潤的實現，僅僅是(shi)一(yi)個經營規模，營業額(e)并不(bu)與(yu)利潤成正比。現在(zai)的大多(duo)(duo)數企業都面(mian)臨許多(duo)(duo)困境：營業額(e)上升了(le)，利潤沒有同比上升
8年，營(ying)業(ye)(ye)收(shou)入(ru)由6．2億元(yuan)提升到141億元(yuan)，形成(cheng)3大(da)核心產業(ye)(ye)，擁有2家上(shang)市公司(si)……對于傳化集團這(zhe)家民營(ying)企業(ye)(ye)來(lai)說，取得(de)如(ru)此驕人的成(cheng)績，其財務管理工作功不
世界經(jing)(jing)濟(ji)(ji)隨著(zhu)相互制(zhi)裁的越(yue)來(lai)越(yue)多(duo)，中國有(you)原來(lai)的一(yi)(yi)味被動，而采用了(le)主動的反制(zhi)裁的手法，其中我們(men)可以看到，新一(yi)(yi)輪的世界經(jing)(jing)濟(ji)(ji)發展，已經(jing)(jing)展現(xian)出(chu)一(yi)(yi)個雙雙博殺(sha)(sha)(sha)的局面(mian)。 由原來(lai)的三(san)國殺(sha)(sha)(sha)，變(bian)成了(le)四(si)家(jia)打雙扣經(jing)(jing)濟(ji)(ji)、政(zheng)治、軍事博奕(yi)。三(san)國殺(sha)(sha)(sha)經(jing)(jing)濟(ji)(ji)
《紅(hong)樓夢》中(zhong)處(chu)處(chu)閃現(xian)著樸素的現(xian)代理財(cai)觀念，盡(jin)管有些(xie)財(cai)務管理方法早(zao)已作為(wei)封建社會的遺孤(gu)被歷史所遺棄，但是其中(zhong)的一(yi)些(xie)財(cai)務管理方法確實能為(wei)后來(lai)的財(cai)務管理者提供借鑒。 產生(sheng)于(yu)18世紀中(zhong)葉的小說《紅(hong)樓
復雜多變的(de)金融創新(xin)(xin)(xin)給(gei)跨(kua)國公司的(de)財務管理帶來(lai)一些(xie)新(xin)(xin)(xin)的(de)變化。不管是(shi)國內金融市(shi)場還是(shi)國際金融市(shi)場，金融創新(xin)(xin)(xin)都不斷地涌現，越來(lai)越多的(de)金融創新(xin)(xin)(xin)成為競爭的(de)焦點(dian)。金融創新(xin)(xin)(xin)有成功，有失(shi)敗，這種狀況更增加了金
財務(wu)管理提升企(qi)業(ye)(ye)價值. 從(cong)現代企(qi)業(ye)(ye)的本質來看(kan)，企(qi)業(ye)(ye)本身就是(shi)解(jie)決委托代理，通過股東(dong)大(da)會等(deng)一系列程序完成。這(zhe)種委托代理關系只要存在就會發(fa)生(sheng)矛盾：股東(dong)追求股東(dong)價值最(zui)大(da)化(hua)，經營者(zhe)追求經營者(zhe)價值最(zui)大(da)化(hua)
企(qi)業面臨(lin)的(de)外(wai)部環(huan)境(jing)日(ri)益復雜，經(jing)營(ying)難度不斷加大。這個(ge)艱(jian)難的(de)時期，對財務提(ti)出了(le)更高要(yao)求。財務如何落實管理轉(zhuan)型和功能提(ti)升的(de)要(yao)求，結合本公(gong)司(si)的(de)管理實踐(jian)，借鑒跨國(guo)公(gong)司(si)的(de)先進經(jing)驗，我們認(ren)為可以(yi)從“大”字上做文(wen)章，即樹(shu)立&ldqu
如果你(ni)(ni)是(shi)一(yi)個創(chuang)業(ye)者，我要為你(ni)(ni)鼓掌，我由衷地佩服你(ni)(ni)。創(chuang)業(ye)是(shi)我所經歷(li)過(guo)的(de)最(zui)艱(jian)難的(de)事情。一(yi)年半之前，我辭掉了(le)工作(zuo)，開始了(le)我夢想已久的(de)創(chuang)業(ye)，這段時間以(yi)來我積累了(le)一(yi)些經驗教訓，希望(wang)創(chuang)業(ye)的(de)兄
企業內部(bu)的(de)分工越來(lai)越精細，這就要求企業進行高度的(de)協作管(guan)理，由此導致企業管(guan)理的(de)協調整成本過高；另外由于(yu)過細的(de)分工導致企業管(guan)理復雜化，不利于(yu)企業管(guan)理效率(lv)的(de)提高，從而(er)為企業帶來(lai)一定的(de)低效率(lv)成本，并造成直接經濟(ji)損失(shi)成人力資源的(de)嚴重浪費，這也是企
懂(dong)得成本(ben)才能管理成本(ben)，個(ge)人成本(ben)不只在衣食住(zhu)(zhu)行(xing)上面(mian)，所花(hua)的(de)錢(qian)不只是為了吃飯、住(zhu)(zhu)房、交通和(he)養育兒女，還包含其他很多(duo)內容。這其實很像企(qi)(qi)業，企(qi)(qi)業的(de)成本(ben)不僅僅只有(you)工資、租金、獎(jiang)金、招待費和(he)辦公費，了這些是成本(ben)的(de)同時也是資源(yuan)，如果(guo)只降(jiang)低這些成本(ben)，就會
企(qi)(qi)業在(zai)業務轉型過程中(zhong),財務管理方面(mian)一(yi)(yi)(yi)定要跟(gen)上. 案例分(fen)析(xi): 困惑 L公(gong)司(si)雖然不算大企(qi)(qi)業，作為(wei)一(yi)(yi)(yi)家硬件產品分(fen)銷商，企(qi)(qi)業運營狀況還一(yi)(yi)(yi)直(zhi)不錯(cuo)，尤其在(zai)電(dian)力、輕工(gong)紡織領域，有著很好(hao)的聲譽。隨著我國網電(dian)分(fen)家、輕
創業者必須懂一些基本的(de)財(cai)務知識，因為離開(kai)資金企業就無法(fa)運營(ying)，而(er)產品、銷售、人力等企業運營(ying)的(de)方(fang)方(fang)面面都與財(cai)務緊(jin)密相(xiang)關(guan)，可以說是“處處離不開(kai)錢”。創造利潤(run)(run)是企業存在(zai)最重要的(de)目標(biao)，而(er)利潤(run)(run)的(de)實現，離不開(kai)財(cai)務工作的(de)指導和(he)保駕護
防損管理究竟向誰(shui)負責最合(he)適(shi)？ ; 有(you)業內人士指出(chu)，如(ru)果超市(shi)經(jing)營(ying)利潤為1%
如果我們(men)認真(zhen)解(jie)讀近10年全(quan)球企業500強的進退故(gu)事，就會發現在這個圈子(zi)里停留五(wu)年以(yi)上的公(gong)司都擁有強大而(er)厚重的財務實力。依(yi)靠這種實力，上述公(gong)司的技術創新、市場拓展、人(ren)才吸納(na)、資源整合(he)與發展速(su)度
企(qi)業財(cai)務(wu)管理在整個(ge)項目(mu)實施(shi)的不同(tong)階段(duan)都起著非常大的作用. 項目(mu)前期準(zhun)備(bei)評估階段(duan)——財(cai)務(wu)準(zhun)備(bei) 1．項目(mu)規劃階段(duan)。
財務(wu)管理(li), 目的是要實現企業利(li)潤最(zui)大化, 股東利(li)益(yi)最(zui)大化。首先(xian)要保證(zheng)公司有正常運(yun)營和發(fa)展所需的資(zi)金(jin)，其(qi)次才是如(ru)何處理(li)好(hao)其(qi)閑置資(zi)金(jin)，以提升資(zi)金(jin)回報率，尋(xun)求穩定且理(li)想(xiang)的投資(zi)產品。
; 中國企(qi)業家缺乏財(cai)務管理思維 備受人們關注的(de)溫(wen)州企(qi)業資金(jin)問題，缺乏充裕(yu)的(de)持續(xu)現金(jin)流是其危機所(suo)在，于(yu)是破產、關停的(de)風險陸續(xu)變現，大大小(xiao)小(xiao)的(de)溫(wen)州企(qi)業也因此深陷谷底。 拋開溫(wen)州企(qi)業
中小企(qi)業(ye)的財務(wu)管理 在當前(qian)階段(duan)，我(wo)(wo)國(guo)大部分(fen)中小企(qi)業(ye)主(zhu)要(yao)靠自我(wo)(wo)完成原始資金(jin)的積累，這就導致了很(hen)多(duo)中小企(qi)業(ye)在創業(ye)過(guo)程中，資本少，底子薄，短時期內規模難以做大，企(qi)業(ye)在較(jiao)長(chang)時期內都(dou)處于(yu)一種比較(jiao)低下的生(sheng)產運(yun)營(ying)狀態，在地(di)板(ban)行業(ye)危機的侵襲之下，很(hen)多(duo)中小
企業經理(li)人具有不同性格,結合(he)案例(li)分析,怎樣(yang)的(de)(de)(de)經理(li)人最適合(he)企業發(fa)展. 一提起(qi)美麗的(de)(de)(de)新疆，人們(men)都自然(ran)而然(ran)地想到了(le)漂亮的(de)(de)(de)達坂城的(de)(de)(de)姑娘
企(qi)業(ye)適度負(fu)債，除(chu)了(le)稅(shui)賦的(de)好(hao)處外(wai)，通常還能減(jian)低公司的(de)代理(li)(li)人成本。因(yin)為(wei)在(zai)企(qi)業(ye)負(fu)債經營(ying)的(de)環境下，管理(li)(li)層會(hui)隨(sui)時面臨還款(kuan)的(de)壓(ya)力，這在(zai)無形中(zhong)或許會(hui)減(jian)低管理(li)(li)層對剩余現金的(de)濫(lan)用(yong)，從(cong)而(er)抑制盲(mang)目(mu)的(de)投資行為(wei)。
目(mu)前的銀(yin)行(xing)(xing)培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)機(ji)構(gou)都是(shi)(shi)做(zuo)營銷(xiao)培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)和禮(li)儀(yi)培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)的，這些培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)課(ke)程實際是(shi)(shi)萬金油課(ke)程，可以講給(gei)任何行(xing)(xing)業的員(yuan)工。一些機(ji)構(gou)所做(zuo)的風控培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)就是(shi)(shi)讓原來做(zuo)營銷(xiao)培(pei)(pei)(pei)(pei)(pei)訓(xun)的老師(shi)收(shou)集點銀(yin)行(xing)(xing)風控資(zi)料，添幾個(ge)笑話糊弄一下，看上去(qu)挺熱(re)鬧(nao)，實際什(shen)么也(ye)沒(mei)教，因(yin)為講師(shi)自
財務管理：中小企(qi)業發(fa)展之(zhi)路 【問(wen)題(ti)類型】中小企(qi)業發(fa)展之(zhi)路 【行(xing)業類型】中小食品企(qi)業 【案例
由于企業運營(ying)過程中，舞(wu)弊風險(xian)存在(zai)于經(jing)營(ying)過程中的各(ge)個環節：投資、財務、采(cai)購、銷售、物流(liu)則是舞(wu)弊風險(xian)的高發區。不(bu)同(tong)行業、不(bu)同(tong)產品、不(bu)同(tong)的管理(li)模式或企業文化以及不(bu)同(tong)時期(qi)的舞(wu)弊風險(xian)在(zai)各(ge)個業務循環中的發生(sheng)強度也(ye)各(ge)不(bu)相(xiang)同(tong)。簡(jian)言之，舞(wu)弊風險(xian)在(zai)
財務和人力(li)往往是公司里最讓(rang)員工覺得流(liu)程(cheng)繁瑣的兩個(ge)行政(zheng)部門，比如(ru)一(yi)次出差(cha)后，用一(yi)小時(shi)貼齊所有票(piao)據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時(shi)間(jian)甚(shen)至(zhi)可能是一(yi)個(ge)月。如(ru)果是一(yi)家在全球有15個(ge)研(yan)發機(ji)構(gou)、107個(ge)分支機(ji)構(gou)的跨國(guo)公司，這往復的報銷
企業成功的(de)(de)關鍵是建構具(ju)競爭(zheng)優(you)勢的(de)(de)價(jia)值鏈組合，然后按職能分(fen)工(gong)合作，發揮各自的(de)(de)專長(chang)。為達到更卓(zhuo)越的(de)(de)效率，有必要使企業內的(de)(de)每一個人更多(duo)的(de)(de)從全盤來看整(zheng)體(ti)運作的(de)(de)財務結(jie)果(guo)，以避(bi)免局限于部門的(de)(de)視角，而像是盲人摸象。