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中國企業培訓講師

從“巴比饅頭”看企業發展

2025-05-24 11:22:18
 
講師:郝鳳苓 瀏覽次數:2669
  一個小小的7毛錢的巴比饅頭,年銷售額達10人民幣,它從一個小作坊成功蛻變成一個連鎖品牌,在企業發展道路上有很多成功的經驗值得我們學習。 1998年,劉會平開始第一個包子鋪,由于不符合當地口味,不久關門。后來相繼做過其它行業,都失敗告終。 2000年,劉會平再次開始自己最擅長的包子鋪,不同前次的是,他改成了當地口味且實行了親民的價格。 2003年,生意紅火后取名“巴比饅頭”,在此前,全部是直營店。 2005年,實行加盟。迅速加門店開到了上千家。角色轉換后,“巴比饅頭”靠積累的加盟管理資金,準備多元化發展。 提高渠道管理,向門店提供餃子等速凍產品。現在門店還發展了適節的楊梅湯,黑米糕,茶葉蛋. “巴比饅頭”,標準化經營,2014年投產的中央工廠準備發展新的企業發展,區域慢慢擴大到南方,發展團餐業務,為學校和企業供應面點產品.
巴比饅頭,從一個小饅頭鋪發展成一個擁有門店1368家的中這并不是什么連鎖中餐館,而是由一個單價0.7元的饅頭造就的小小傳奇。

銷售(shou)額10億元(yuan)(yuan)人民幣,共有門店1368家。這并不是(shi)什么連鎖中餐館,而是(shi)由一(yi)個單價0.7元(yuan)(yuan)的饅頭造就的小(xiao)小(xiao)傳奇。

“巴(ba)比饅頭”在2003年創立,2012年,其所有門店共創下10億(yi)元的(de)銷售(shou)紀錄。創始人劉會(hui)平并(bing)未(wei)滿足于此,不久(jiu)前(qian),他公開宣布:要做(zuo)世界的(de)包子大王,計劃未(wei)來三年內,門店額年銷售(shou)額達到25億(yi)元。

包子、饅頭(tou)這種不起眼(yan)的小買賣,怎么被劉會(hui)平做(zuo)成了大生意?

“劉師傅”轉型

借助連鎖加盟,巴比饅頭迅速實現了低成本的擴張。

1998年安(an)徽小(xiao)伙兒劉(liu)會平(ping)(ping)初到上海,用手頭(tou)僅有的幾(ji)千元開了(le)一個十幾(ji)平(ping)(ping)方米的包子(zi)鋪。但(dan)由于(yu)不了(le)解(jie)上海居民的口味偏好,他的店很快就關門了(le),本錢虧得精(jing)光。之后,劉(liu)會平(ping)(ping)也做(zuo)過(guo)其它品(pin)類,但(dan)都不成功(gong),最終他還(huan)是(shi)決定回到自己(ji)最擅長(chang)的包子(zi)、饅(man)頭(tou)上。

但要從(cong)不計其數的包(bao)子饅頭(tou)店(dian)中脫穎(ying)而(er)出,談(tan)何容易?劉會平(ping)仔細觀察后(hou)發現(xian),小店(dian)價格便宜,但衛(wei)生(sheng)差;大(da)門店(dian)衛(wei)生(sheng)相對好,但價格也高,而(er)且都是機(ji)器攪拌(ban)制餡,口感不夠脆。

2000年,利用(yong)大、小包(bao)子鋪的缺點,劉會(hui)平重操舊業,取名“劉師傅大包(bao)”。為迎合上海居民的偏(pian)好,他(ta)做了(le)很多新嘗試。比如,為保證肉(rou)的味(wei)道純正(zheng),他(ta)專(zhuan)門從安徽鄉下采購天然飼(si)料喂養的豬肉(rou);他(ta)的菜(cai)餡全部(bu)由人工切碎,這樣(yang)青菜(cai)的口感好,非常脆;他(ta)在(zai)價格上也(ye)走親(qin)民路線,最(zui)初(chu)一個(ge)包(bao)子只賣7毛錢。

“劉師傅大包(bao)”迅速紅火起來,2003年,為了吸引更多年輕人(ren),劉會(hui)平(ping)將之(zhi)改名為“巴比饅頭(tou)”。2004年初,劉會(hui)平(ping)已經開了10多家直營的(de)巴比饅頭(tou)店,加上親戚朋友(you)加盟(meng)的(de)門店,共計20多家。

但真正讓(rang)巴(ba)比饅頭走上快車道的,是2005年(nian)開始啟動的加盟,這(zhe)種低成(cheng)本的擴張(zhang)模式(shi)讓(rang)巴(ba)比饅頭在當年(nian)9月就突破了(le)50家店,2010年(nian)突破500家。目(mu)前的1368家店中,直營店只占比約10%。

開放加(jia)盟(meng)后,“巴比饅(man)頭”的角(jiao)色定(ding)位發生(sheng)變化(hua),從一個包(bao)子(zi)饅(man)頭連鎖店的經營(ying)(ying)者,變成中式面點制造商(shang),主要的營(ying)(ying)收(shou)來源有兩部分:向加(jia)盟(meng)店銷售供應包(bao)子(zi)、饅(man)頭的原料(liao)或半成品,以(yi)及加(jia)盟(meng)費、管(guan)理費(單店每月(yue)300—500元不等)等收(shou)入。

2008年(nian),劉會平注(zhu)冊(ce)成立了上(shang)海(hai)中(zhong)飲(yin)食品集(ji)團有限(xian)公司(下稱“中(zhong)飲(yin)集(ji)團”),下轄“巴(ba)比(bi)饅頭(tou)”等(deng)子公司。2012年(nian),中(zhong)飲(yin)集(ji)團僅通過巴(ba)比(bi)饅頭(tou)品牌就實(shi)現4.5億元(yuan)銷售,再加上(shang)團餐(can)等(deng)業務,共計營收5億多(duo)元(yuan)。

目前(qian),巴比饅(man)頭主要聚集(ji)在(zai)長(chang)三角,僅上海就有700—800家(jia)。劉會平(ping)正籌備將(jiang)覆蓋范圍(wei)擴張至環渤海經濟圈和珠三角地區,計劃(hua)在(zai)2016年(nian)內(nei),門(men)店總數達到2500家(jia);未來他希望在(zai)全國開設2萬家(jia)門(men)店,而(er)且(qie)以加盟為主。

除了橫向擴張,他還要從縱向上提升渠道的利用效率:向巴比饅頭的門店供應速凍餃子、速凍饅頭。在這個業務坐標(biao)系(xi)上,中飲集團對(dui)應的是三全、思(si)念(nian)、灣仔碼頭(tou)(tou)等速凍(dong)巨頭(tou)(tou)。不過,劉會平自認為有勝(sheng)算的“籌碼”,他覺得(de),相比走商(shang)超渠道的速凍(dong)巨頭(tou)(tou),中飲集團直接配送到巴比饅頭(tou)(tou)的門店,渠道層級少,不僅零售(shou)價可以更便宜,而且實行每(mei)天派(pai)送,產品更新鮮。

劉會平的邏輯很明了:渠道為王。他還從當下風生水起的生鮮電商中看到了渠道的價值。“這個事情難就難在最后一公里的配送,但這卻是我們最大的優勢”,他說,巴比饅頭每天通過上百輛冷鏈車為門店做配送,如果承接生鮮電商的配送業務,將生鮮包裹帶到門店,幾乎不增加成本,另外,門店的生意主要集中在上午,下午也有時間上門配送,獲得更多收入。

饅頭“爭上游”

中央工廠成為巴比饅頭標準化、規模化的核心。

標(biao)準化(hua)運營是所(suo)有連鎖經營模式繞不開(kai)的(de)問題(ti),巴比(bi)饅頭(tou)也不例外。在公司內部,劉會(hui)平逐漸建成了兩大體系,分(fen)管門(men)店和生(sheng)產。尤其是中央(yang)工廠,在劉會(hui)平眼(yan)里(li),這是巴比(bi)饅頭(tou)實(shi)現(xian)標(biao)準化(hua)、規模化(hua),以及走向更(geng)大規模的(de)核心。

早(zao)在(zai)2008年,劉(liu)會(hui)平就斥資2000多(duo)萬元,在(zai)上海松江建了一個(ge)(ge)中(zhong)(zhong)央工(gong)(gong)廠(chang)(chang)。但是,這個(ge)(ge)中(zhong)(zhong)央工(gong)(gong)廠(chang)(chang)只能支(zhi)撐(cheng)1600—1800家(jia)門店的需求。所(suo)以,在(zai)這個(ge)(ge)工(gong)(gong)廠(chang)(chang)周圍,一個(ge)(ge)投資3億(yi)元、占地百(bai)畝的新工(gong)(gong)廠(chang)(chang)正(zheng)(zheng)在(zai)建設中(zhong)(zhong)。據劉(liu)會(hui)平透(tou)露,為支(zhi)撐(cheng)在(zai)珠三(san)角地區(qu)的擴張(zhang),巴比(bi)饅頭也正(zheng)(zheng)在(zai)南方區(qu)域籌(chou)建中(zhong)(zhong)央工(gong)(gong)廠(chang)(chang)。

2014年中期,松(song)江的新工廠將投產,劉會平不僅希望借(jie)此為所有門店配送,還會著重發(fa)展團餐業務,即為學(xue)校、工廠、醫院等單位的食堂(tang)集中供應(ying)面點。

中央(yang)工廠也只是劉會平藍圖中的(de)一個(ge)環節。2012年,巴(ba)比饅頭的(de)中央(yang)工廠僅豬肉的(de)采購額就上億(yi)元,未(wei)(wei)來幾(ji)(ji)年預計會達到數億(yi)元;蔬菜的(de)使用量(liang)(liang)每天(tian)也達幾(ji)(ji)萬斤,未(wei)(wei)來有可能(neng)是十幾(ji)(ji)萬乃至幾(ji)(ji)十萬斤的(de)采購量(liang)(liang)。

所以,在長期規劃里,劉會平還計劃與專(zhuan)業的(de)養殖公(gong)司(si)合(he)(he)作(zuo),專(zhuan)門按(an)照巴比饅頭(tou)(tou)的(de)要求供應豬肉;同時與專(zhuan)業的(de)農業公(gong)司(si)合(he)(he)作(zuo),成立農業園,為巴比饅頭(tou)(tou)種植(zhi)更標準、安(an)全更可(ke)控(kong)的(de)蔬(shu)菜。在他看來(lai),向(xiang)產業鏈上(shang)游延伸,可(ke)以為巴比饅頭(tou)(tou)的(de)中央工廠在成本和質量上(shang)贏得雙重優勢。

從2003年(nian)到2012年(nian),短短10年(nian)間,巴(ba)比饅頭(tou)已經從一間小小的包子鋪成長為門店數量過千家,營(ying)收10億元的中型(xing)企業。

如今,劉(liu)會(hui)平(ping)正(zheng)在學(xue)習如何(he)管理一家(jia)中型企業。

2007年,他通過網絡招聘,認(ren)識了(le)福記食品原(yuan)高(gao)管灑(sa)海濱(bin),兩人聊得投緣,灑(sa)海濱(bin)順(shun)理成(cheng)章(zhang)地(di)加(jia)入中(zhong)飲集團(tuan)(tuan)。除(chu)此之外,巴比饅頭還從麥當勞挖來門店管理部的總監。為了(le)留住這些人才,最近幾年,劉會平拿出(chu)公司15%的股份分配給高(gao)管。現階段(duan),他正(zheng)在(zai)考慮股權激(ji)勵制度到底(di)該怎么(me)做才能(neng)既對企業有正(zheng)面作用(yong),又能(neng)適應中(zhong)飲集團(tuan)(tuan)長(chang)期的發展需要(yao)



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