學會職場生存法則,是工作之首要. 每一家公司都有一些不成文的規定，不論從事哪種工作，總有一些為人處世的通用原則。一旦在這些問題上犯錯，就會掉進“黑洞”，危及職業前途。
不(bu)懂感(gan)恩
別(bie)人(ren)為你(ni)(ni)(ni)(ni)提供幫助的(de)(de)時候，向對(dui)方的(de)(de)努力表示感謝(xie)(xie)非常重要(yao)。當然，你(ni)(ni)(ni)(ni)可(ke)以當時就向對(dui)方表達(da)謝(xie)(xie)意，也可(ke)以把對(dui)方的(de)(de)好(hao)意記在心里，指導自己未來的(de)(de)行為。例如(ru)，你(ni)(ni)(ni)(ni)請求別(bie)人(ren)幫忙進行社交推介，一定要(yao)讓聯系人(ren)知(zhi)道(dao)最后的(de)(de)結果如(ru)何。不論你(ni)(ni)(ni)(ni)做什么，千萬(wan)不能請求他人(ren)為你(ni)(ni)(ni)(ni)牽(qian)線搭橋，卻在安排初次會面的(de)(de)時候犯錯誤(wu)。
帕姆•索(suo)西(xi)在(zai)擔任蒙哥馬利郡教(jiao)育委員會（Literacy Council of Montgomery County）常務(wu)主任時，一(yi)(yi)位下屬的(de)朋友游說她啟動一(yi)(yi)個(ge)新項(xiang)目(mu)。項(xiang)目(mu)將由那(nei)位下屬的(de)朋友負責。索(suo)西(xi)回憶說：“我(wo)必須新增加(jia)一(yi)(yi)個(ge)崗(gang)位，還得想(xiang)辦法解決這(zhe)個(ge)崗(gang)位的(de)工資問題。她確(que)實在(zai)非常賣力地推介，搞得我(wo)不(bu)得不(bu)申請許可，還在(zai)原本就已經很狹(xia)窄的(de)辦公室(shi)里給(gei)她騰出了(le)一(yi)(yi)塊地方。”
然而，兩個月(yue)不到，那位員(yuan)工就(jiu)放棄了這(zhe)份“夢幻工作”。其實，早在幾個月(yue)之前，這(zhe)個項(xiang)目當時還(huan)(huan)在籌(chou)備(bei)，而索西也(ye)還(huan)(huan)沒有(you)同意為她專門設立一個崗位的時候，她就(jiu)已經有(you)了這(zhe)樣的打算(suan)。這(zhe)就(jiu)是忘恩(en)負義。
要尋(xun)找各種方(fang)式對(dui)同(tong)事的努力(li)表示(shi)感謝(xie)，哪怕是(shi)通過一(yi)些間接的方(fang)法。高(gao)管教練米歇爾•弗里(li)德曼就曾(ceng)幫助一(yi)位客戶，將360度(du)績(ji)效(xiao)評(ping)估中的負面同(tong)級反(fan)饋變成(cheng)個(ge)人成(cheng)長和(he)加深職(zhi)場(chang)人際(ji)關系的一(yi)次機會。
弗里德曼(man)回(hui)憶稱(cheng)：“她把同(tong)事的(de)反(fan)饋(kui)看成一(yi)次機(ji)會，用(yong)來對同(tong)事說：‘感謝(xie)你(ni)花時間填寫調查表，提(ti)出意見。我(wo)認真考慮過你(ni)說的(de)話，希望能與你(ni)交流(liu)一(yi)下(xia)如(ru)何讓我(wo)們的(de)合作更(geng)加融洽(qia)。’”
粗心大意
與技術有關的工(gong)作失誤恐怕能寫成一本厚書。比如最常見的是，在電子郵(you)件中(zhong)濫(lan)用“回復全部”，或(huo)者把電子郵(you)件錯(cuo)(cuo)發(fa)給(gei)了不相關的人，因為郵(you)件程序自動填充了一個錯(cuo)(cuo)誤的地址。
召(zhao)開電(dian)話(hua)會議的時候，不要指(zhi)望靜(jing)音(yin)鍵能夠掩蓋你在做其他事情的事實，也(ye)不能掩蓋你的冷(leng)嘲熱諷。就像(xiang)政客們會假設麥克風(feng)始終處在開啟狀態一樣(yang)，你也(ye)應該提醒(xing)自(zi)己(ji)，任(ren)何電(dian)話(hua)通話(hua)都是雙(shuang)向的，盡(jin)量避免低(di)聲發牢騷。
如(ru)果一(yi)(yi)小組參會人員(yuan)計劃在電話(hua)(hua)(hua)會議結(jie)束之后繼(ji)續交流，一(yi)(yi)定要斷開(kai)連接，然后重新發起(qi)一(yi)(yi)次通話(hua)(hua)(hua)，以免(mian)無意(yi)當中(zhong)被其(qi)他人偷聽(ting)。首先，要確保自己清楚參與討論的(de)都(dou)有(you)誰。硅谷獵頭、《職場登頂(ding)戰(zhan)略》（Getting to the Top: Strategies for Career Success）一(yi)(yi)書的(de)作(zuo)者凱瑟琳•烏爾里(li)克說：“如(ru)果是在參加虛擬電話(hua)(hua)(hua)會議，目的(de)是匯報一(yi)(yi)個大(da)型(xing)項目的(de)情況和明(ming)確接下來需(xu)要改進(jin)的(de)地(di)方(fang)，在不知道與會人員(yuan)都(dou)有(you)誰的(de)情況下，不要指責某個人的(de)糟糕表現。”
最好不要事(shi)事(shi)依靠電(dian)子郵件：要愿意拿起電(dian)話，或(huo)者親自拜訪，這(zhe)樣才能建立起更穩固的關系。
一(yi)定要理解同(tong)事和(he)客戶如(ru)何看待你(ni)對科技的(de)(de)使用。高管培訓公司Next Step Partners的(de)(de)培訓師邁克爾•梅爾徹認(ren)為：“比如(ru)說，你(ni)正在(zai)與某(mou)人見面。這時，你(ni)的(de)(de)電話響了，你(ni)看了一(yi)眼。凡是(shi)30歲以(yi)上(shang)的(de)(de)人對此肯定會(hui)出現非常顯著的(de)(de)負面反應。而且對方會(hui)根據(ju)自己的(de)(de)標準對你(ni)進行(xing)評判。而當今的(de)(de)天下依然是(shi)“老家(jia)伙們”主(zhu)導的(de)(de)世界，所以(yi)一(yi)個小動作都會(hui)成為你(ni)自己的(de)(de)絆(ban)腳石。”
無視(shi)別人(ren)
糟糕的(de)職(zhi)場傾聽者不(bu)在少數。許多人(ren)在開會(hui)和打(da)電話(hua)的(de)時候(hou)喋喋不(bu)休，根(gen)(gen)本沒有(you)考(kao)慮其他(ta)(ta)人(ren)的(de)觀點，或者根(gen)(gen)本注(zhu)意不(bu)到(dao)他(ta)(ta)們的(de)信息被當作了耳旁風。不(bu)要做(zuo)這樣的(de)人(ren)。
梅爾(er)徹解(jie)釋(shi)說(shuo)：“之(zhi)所以(yi)說(shuo)這種(zhong)做(zuo)法有(you)問題，是因為這是一種(zhong)失衡(heng)的對話(hua)。別人會認為你沒有(you)自知(zhi)之(zhi)明。”
此(ci)外，你應(ying)該認(ren)清(qing)公司(si)(si)內部的勢力范(fan)圍。不(bu)要對(dui)同(tong)(tong)事說某個人(ren)的壞話(hua)，因為你永遠不(bu)知道每個人(ren)幕后效忠(zhong)于誰。要清(qing)楚(chu)官(guan)方和非官(guan)方的組織(zhi)結(jie)構，這樣(yang)(yang)(yang)你才不(bu)會像哥(ge)們一樣(yang)(yang)(yang)對(dui)老板說話(hua)，也不(bu)會像對(dui)待(dai)上司(si)(si)一樣(yang)(yang)(yang)對(dui)待(dai)與自己同(tong)(tong)級的同(tong)(tong)事。
《初為(wei)(wei)領導(dao)者(zhe)》（First-Time Leader）一書的(de)(de)作者(zhe)喬治•布拉特認為(wei)(wei)：“像對(dui)待同事(shi)一樣對(dui)待老板是一種(zhong)失禮的(de)(de)行為(wei)(wei)。而像對(dui)待下屬(shu)一樣對(dui)待同事(shi)同樣如(ru)此。”例如(ru)，如(ru)果你領導(dao)的(de)(de)團隊中，有人并不是你的(de)(de)直接(jie)下屬(shu)，他(ta)們與你級別相同；你不能指望對(dui)他(ta)們指手(shou)畫腳(jiao)。相反，你要通過(guo)設(she)定共(gong)同的(de)(de)目標，贏得他(ta)們的(de)(de)配合。
布拉特建議：“如果有人向你介紹團隊中的成員情況，要問一下這些人的上司是誰，也要問一下他們暗中向誰匯報工作。”例如，一家公司的新任總裁技術上負責營銷與業務開發，可結果這家業務開發部門的負責人卻是公司的聯合創始人之一、同時也是另外一名創始人、公司首席執行官的好朋友
布拉特說：“如果你的下屬中有一位是公司的創始人，那他就是你的老板！”
不要(yao)浪(lang)費別(bie)人的(de)時(shi)間(jian)，即便是用很不起眼(yan)的(de)方(fang)式。如果(guo)你邀請別(bie)人進(jin)行一(yi)次社交會面，之前(qian)一(yi)定要(yao)充分調查一(yi)下對(dui)方(fang)和他的(de)公司(si)，針對(dui)會話(hua)內容制定一(yi)個議程，至少(shao)要(yao)打個腹稿。
妄自尊大(da)
將自己的(de)(de)成就與同事和高層分享，這(zhe)么做對于我們獲得(de)認可非(fei)常(chang)重要(yao)。但(dan)你的(de)(de)做法是否得(de)當就在(zai)一線之間，原則是，永遠不要(yao)夸大其詞，也(ye)不要(yao)搶走團(tuan)隊的(de)(de)功勞。
這種平衡同樣適用于人際交往(wang)。幫你找到工作或更深入了(le)解一個(ge)行(xing)業(ye)的(de)(de)(de)快樂不足(zu)以維持(chi)長期的(de)(de)(de)交往(wang)或導師關系。要(yao)尋找機(ji)會(hui)報答(da)自己的(de)(de)(de)商業(ye)關系戶，就算是從很小的(de)(de)(de)或者不相(xiang)干的(de)(de)(de)方面給出回報也可以。
“深諳人情世故(gu)的人都知道，人際交往必須互(hu)惠互(hu)利。你(ni)幫助了別(bie)人，別(bie)人總能找到(dao)辦法回報你(ni)，”弗(fu)里德曼表(biao)示。“可能完全不著痕(hen)跡。比如(ru)你(ni)的孩子(zi)要去參加野營，而你(ni)曾(ceng)經(jing)幫過的人恰好在負責看管營地。每個人都能不動聲色地為別(bie)人提供方便。”
永遠不要用“不值得去做”作為(wei)拒絕一(yi)個項(xiang)(xiang)目或(huo)一(yi)項(xiang)(xiang)工作的理由。
梅爾徹說：“要么接受，要么直接拒絕。我聽說有年輕人在被要求接受某項任務時會說：‘我認為這項任務不能很好地發揮我的才能。’不要這么說。你的工作就是做好每一項任務，而不是你認為自己喜歡做的部分。主觀的權利意識在很短時間內就能毀掉一個人的聲譽。”
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