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組織人才的培訓

【課程背景】
華為自 1987 年成立至今，每年營收保持近 30%的增長速度；
華為每年制定 3~5 年戰略規劃(SP)，每年回顧業務目標， 幾乎都能夠達成；
華(hua)為保持高速(su)增長的(de)驅動力(li)是什么？任正(zheng)非說(shuo)：方向大致正(zheng)確，組織要充(chong)滿活(huo)力(li)。 然而， 組織活(huo)力(li)又包括(kuo)哪些內容？

【課程收益】
1套建設組織協同機制與內部決策機制
1套基于組織業務目標制定人才規劃
1套明確組織內關鍵崗位人才畫像
1套盤點現有人才并制定發展計劃
1套文化氛圍的宣導策略并制定實施計劃
工具：九宮格人才盤點法
工具： 面試(shi)識人的 STAR 模型

【課程內容】
第一天
一、 華為的戰略致勝之旅
1.  戰略是什么
2.  華為的歷次戰略
3.  戰略通過行動來落實：方向大致正確，組織一定要充滿活力
二、 高效執行保障戰略落地
1. 組織的設計
1)  組織承接戰略目標與重點工作
2)  組織的價值定位與職責范圍
案例： 華為各業務體系的價值定位
3)  制定組織績效目標、指導方針與行動
練習：制定組織績效目標、指導方針與行動
4)  組織與組織的協調一致性
以客戶為導向的流程型組織
以文化為導向的有機型組織
以關系為導向的俱樂部組織
討論：我們的組織類型與改善計劃
5)  組織內部的協同
內部目標的設定與共享
案例：微軟的績效變革
多頻次組織溝通與反饋
針對團隊協同的獎勵設定
案例： 華為的獲取分享制
6)  組織的授權與決策機制
組織的授權與控制
組織的決策機制
案例： 華為的 AT/ST 機制
討論：內部決策機制現狀與實踐計劃
7)  組織的評估、考核與激勵設計
案例： 華為的產糧區、戰略區、 鹽堿地
組織的價值評估
組織績效結果評價
組織的激勵機制
案例： 華為的分灶吃飯機(ji)制

第二天
2. 人才的匹配
案例： 華為博士離職率， 為何逐年攀高？
1)組織的人才困境
組織是人的集合
國內中小企業人才管理困局
人才梯隊是戰略實現的長期保障
2) 從戰略到人才供應
從未來 5 年看人才需求
從當前業務看人才能力
人才的數量與質量： 結構、能力與激勵
練習：制定 1~3 年人才規劃
3) 尋找合伙人而非員工
案例： 華為、蘋果、騰訊的高層團隊搭配
組織氣質畫像
關鍵崗位人才畫像
華為的干部四力
練習：繪制關鍵崗位的人才畫像
人才的五個來源
找人是管理者的首要工作
人才在哪里就在哪里布局
案例： 華為研究所從全世界廣納人才
工具： 面試識人的 STAR 模型
4) 搭建人才梯隊
案例： 游戲為何會上癮？
職業發展雙通道
員工職業晉升管理
管理干部的之字形成長路徑
建立動態人才資源池
案例： 華為重裝旅與項目實施
輪崗與干部任期管理
工具：九宮格人才盤點法
練習(xi)：運用九宮格(ge)實施人才盤點與應用

第三天
3. 文化氛圍建設
1)使命、愿景與經營方針——《華為基本法》解讀
2) 組織的可喻之義：信念、價值觀與工作理念
案例： 任正非的思想權與文化權
案例： 星巴克的實踐智慧
3)制定組織的資產行為
避免成為負資產
案例： 華為的干部 9 條
練習：組織的資產行為研討
4)業務流程與組織職責體現價值觀
5)人才選拔要關注價值觀匹配
6)管理者言行一致成為價值觀表率
管理者是變革的吶喊者
管理者是變革的參與者
7)價值觀要體現在組織的獎勵、懲罰之中
8) 組織要善于借用危機事件
9) 管理者要有創意性的文化活動
案例： 州巧科技董事長的文化建設活動
練習：制定組織氛圍的 1~3 年推廣路徑
4. 熵減： 激活組織與個體
1) 組織的生命周期
2)熵增是組織發展的必然趨勢
3)熵減-組織的活力之源
案例： 華為的活力引擎模型
激活組織： 簡化流程、飽和攻擊、自我批判和戰略預備隊
激活個體：破格提拔、吐故納新、價值評價和價值分配
練習： 組織的熵增與應對之策
課程總結：方向大致正確，組織一定要充滿活力
課后作業(ye)：制定本組織的(de)戰略執(zhi)行計劃

組織人才的培訓