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組織培訓個人績效

【課程背景】
在當今快速變化的商業環境中，企業戰略的有效落地和績效的持續提升是實現組織成功的關鍵。然而，許多企業在戰略制定與執行過程中存在脫節現象，導致戰略無法有效轉化為實際績效。本課程旨在幫助學員掌握從戰略規劃到績效落地的系統方法，確保戰略目標能夠通過有效的組織行動轉化為實際成果，助力企業贏得市場競爭。
（一）戰略制定與執行脫節
學員視角：作為企業中高層管理者，你參與了戰略規劃的制定，但發現戰略目標在實際執行過程中往往難以落地。例如，公司制定了“三年內市場份額提升30%”的戰略目標，但在執行過程中，各部門之間缺乏協調，任務分解不清晰，導致戰略目標無法有效推進。
企業視角：企業投入大量資源進行戰略規劃，但戰略目標與日常運營脫節，導致戰略執行效率低下。例如，某制造企業制定了新的產品線拓展戰略，但由于缺乏有效的任務分解和執行監控機制，項目進度嚴重滯后，錯過了市場*時機。
（二）績效管理與戰略目標不一致
學員視角：作為人力資源管理者，你發現現有的績效管理體系無法有效支持戰略目標的實現。例如，公司戰略強調創新和客戶滿意度，但績效指標仍然側重于短期財務指標，導致員工行為與戰略目標不一致。
企業視角：企業績效管理體系未能與戰略目標對齊，導致員工工作方向與企業戰略脫節。例如，某科技公司戰略轉型為“以客戶為中心”，但績效考核仍然以項目交付為主，導致員工忽視客戶反饋，客戶滿意度下降。
（三）戰略執行中的溝通與協作問題
學員視角：作為業務骨干，你在執行戰略任務時發現跨部門溝通不暢，協作效率低下。例如，在新產品推廣項目中，市場部門和銷售部門之間缺乏有效溝通，導致市場推廣和銷售策略不一致，項目效果大打折扣。
企業視角：企業在戰略執行過程中，部門之間缺乏有效的溝通與協作機制，導致資源浪費和效率低下。例如，某互聯網公司新產品開發項目中，研發部門和產品部門之間信息不對稱，導致產品開發方向偏離市場需求，項目失敗。
（四）戰略執行中的監控與調整不足
學員視角：作為中高層管理者，你在戰略執行過程中發現缺乏有效的監控機制，無法及時發現問題并調整策略。例如，公司戰略目標是“提升客戶服務質量”，但在執行過程中，沒有定期檢查服務質量指標，導致服務質量提升緩慢。
企業視角：企業在戰略執行過程中，缺乏有效的監控和調整機制，導致戰略執行偏離目標。例如，某零售企業制定了“線上業務增長50%”的戰略目標，但在執行過程中，沒有定期評估線上業務的運營數據，導致線上業務增長停滯，戰略目標無法實現。
（五）戰略復盤與持續改進缺失
學員視角：作為企業中高層管理者，你在戰略執行完成后發現缺乏復盤機制，無法總結經驗教訓，優化后續戰略。例如，公司完成了一次市場拓展項目，但由于沒有復盤機制，無法總結項目中的成功經驗和失敗教訓，導致后續項目重復犯錯。
 企(qi)業(ye)視角：企(qi)業(ye)在(zai)戰略執行(xing)完(wan)(wan)成(cheng)后，缺(que)乏復(fu)盤和(he)持(chi)續改進機制，無(wu)法優化戰略和(he)提升績效。例(li)如，某制造企(qi)業(ye)完(wan)(wan)成(cheng)了一次新產品開發(fa)項目(mu)，但由(you)于沒有復(fu)盤機制，無(wu)法總結(jie)項目(mu)中的問題和(he)改進方向，導致(zhi)后續項目(mu)效率(lv)低下，競爭(zheng)力不(bu)足。

【課程收益】
掌握戰略到績效的全流程設計方法
掌握戰略目標的描述體系方法
掌握戰略解碼的三個工具（戰略地圖屋、關鍵任務PPICTO、三維戰略解碼圖、）
掌握從組織績效到個人績效的拆解方法和工具
掌握工作周報在戰略執行過程中的應用方法和工具
學會用工具避免戰略執行中的常見陷阱
提升跨部門協同(tong)能(neng)力，確保戰略目(mu)標(biao)高效落(luo)地

【課程對象】
人力資源管理者
企業中高層理管理者
業務骨干和高潛力(li)員工(gong)

【課程大綱】
第一部分：組織成長與管理
1、 組織成長階段理論
格林納組織成長五階段模型
創業階段
聚合階段
正規化階段
精耕細作階段
成熟后階段
各階段的管理危機與應對
2、 管理方式與組織階段匹配
不同階段的管理重點
創業階段：創造力與生存
聚合階段：命令與成長
正規化階段：分權與穩定性
精耕細作階段：合作與獨特性
領導風格與(yu)獎勵方(fang)式(shi)的演變(bian)

第二部分：戰略定位與價值認知  
1、 戰略隨著外部環境變化，VUCA時代如何應對
用3個月制定的戰略執行1個月就變了
VUCA時代，戰略多久調整才能跟上時代步伐
戰略快速變化，績效管理滯后
2、 戰略從何而來 
戰略從市場來
戰略從客戶來
戰略從企業文化來
案例：增量經濟時代戰略從市場和客戶來；增量經濟時代戰略從企業文化來；
3、 明確組織及各部門的價值定位，統一戰略認知基礎 
組織的價值定位：決定企業存在的核心邏輯 
部門價值定位：界定核心職責與協同邊界  
個人價值定位：基于戰略的勝任力與發展潛力  
工具與案例：聯(lian)想戰略規劃案例；人力資源部在不同發展階(jie)段(duan)的定(ding)(ding)位案例；價值定(ding)(ding)位分析表；

第三部分：卓越績效管理系統概述
1、 卓越績效管理系統架構
四大模塊
第一模塊：戰略變成目標（目標系統）
第二模塊：目標變成計劃（計劃系統）
第三模塊：計劃變成行動（全面績效考核系統）
第四模塊：行動變成結果（績效管理系統）
系統的邏輯關系與運行機制
2、 目標管理系統
上下級之間的PDCA循環
目標與結果的關聯
3、 將戰略轉化為清晰可落地的目標體系  
長期戰略：企業愿景
中期戰略：3-5年戰略目標的描述方法  
短期戰略：1年經營目標分解邏輯  
4、 將戰略轉化為具體行動與核心能力  
戰略地圖：平衡財務、客戶、流程與學習成長目標  
核心策略提煉：聚焦“必勝之仗”  
核心能力萃取：支撐戰略落地的關鍵組織能力、關鍵崗位  
工具與案例：戰略地圖屋；三維戰略解碼圖；PPICTO；核心能力萃取卡（工具）；蘋果公司生態型組織案例；知名智能家裝行業戰略目標案例；目標SMART原則；年度戰略研討會流程；
小(xiao)組(zu)研(yan)討：每個小(xiao)組(zu)使(shi)用(yong)戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)體系描述戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)；使(shi)用(yong)工具將戰略(lve)目(mu)標(biao)(biao)拆解(jie)到(dao)“必勝之仗”、關鍵組(zu)織能力(li)、關鍵崗位。老師現(xian)場點(dian)評(ping)； 

第四部分：目標管理與KPI體系
1、 目標設定與分解
目標設定的原則與方法
目標分解的步驟與工具
直接落實與分解
價值樹分解
流程展開
原因展開
公式展開
工具與案例：銷售部門指標分解案例；生產部門指標分解案例；職能部門指標分解案例；運營部門指標分解案例；
2、 KPI指標體系構建
KPI的來源
崗位職責
流程
公司戰略
部門與團隊職責
KPI指標的提取與形成
崗位KPI指標提煉方法
職責分析法
QQTC模型
工具與案例：聯想集團服務業務KPI案例分享；阿里KPI案例分享；
3、 平衡記分卡與戰略地圖
平衡記分卡的四個維度
財務面
客戶面
內部運營面
學習與成長面
戰略地圖的構建與應用
工具與案例：平衡記分卡的應用案例；戰略地圖推導案例；
小組練(lian)習：應(ying)用戰略地圖和平衡記分(fen)卡，拆解(jie)公司年(nian)度戰略；

第五部分：績效管理與考核
1、 績效考核系統設計
績效考核的目的與作用
全面績效考核的三大維度
基于素質的績效考核（KCI）
基于行為的績效考核（GS）
基于結果的績效考核（KPI）
KPI指標的權重設計與評分標準
工具與案例：素質指標案例分享；行為指標案例分享；結果指標案例分享；綜合指標設計案例分享。
2、 績效考核實施
績效考核的周期與流程
績效數據的收集與管理
數據來源與明確要求
管理類數據的重要性與收集難點
績效考核結果的應用
考核結果與績效等級
績效等級與獎懲機制
績效等級與職業發展
工具與案例：成熟企業績效考核體系案例分享；創業公司績效考核案例分享；快速發展型企業案例分享；
3、 績效管理的組織與分工
績效管理的組織架構與職責
公司總經理
人力資源部
部門經理
員工
績效管理中的上下級互動
目標制定與輔導
績效面談與改善
工具與案例：績效面談方法和流程；績效改進計劃表（PIP）;績效面談的三大類典型場景案例分享；
4、 績效管理問題的解決
解決績效管理問題的4P模型
一把手的支持度（President）
人力資源的專業度（Professional）
直線經理的配合度（Participation）
團隊的企業文化和核心價值觀（People）
績效管理中的(de)二次校(xiao)正與強制正態(tai)分布

組織培訓個人績效