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【課程背景】
物業公司面臨的問題
 物業中高層的已經到了職業生涯的發展瓶頸，學歷不高，管理能力不強，現場管理能力似乎上不了臺階。
 物業中高層主要的工作是什么，做事？做人？貢獻思想？
 物業中高層如果需要發展，需要掌握哪些技能？提升哪些能力？
 物業中高層應該具備何種職業心態方能發展？
應當具備哪些核心能力？
 物業中高層面臨工作越來越多？如何進行授權管理？
 如何突破“一收就死，一放就亂”的魔咒？
 如何提升員工的執行力？提升執行力的核心是什么？
 如何管理自己？管理任務？管理屬下？
 物業中高層面臨的第一個問題就是帶團隊，帶團隊如何關注團隊的發展狀態？如何挑選和激勵團隊？
 職位越高，溝通與協調能力要求就越高，如何培養物業中高層的表達能力、傾聽能力和反饋能力？
 如何學會與不同性格客戶的溝通？
 激(ji)勵屬(shu)下(xia)的能力(li)是物業中高層最(zui)重要的管(guan)理能力(li)之一，如何激(ji)勵下(xia)屬(shu)？員工激(ji)勵有哪些工具和(he)技(ji)巧？

【課程收益】
 物業中高層的角色認知和自我管理的標準；
 物業中高層如何知人善任；
 物業中高層職業生涯發展的知識體系；
 物業中高層如何進行授權管理；
 物業中高層如何學會敢于承擔責任；
 物業中高層應有的職業心態；
 物業中高層如何管理自己，如何管理任務，如何管理他人；
 物業中高層如何學會追求卓越；
 物業中高層如何樹立結果導向的意識；
 物業中高層如何學會通過績效管理手段進行有效管理；
 物業中高層如何發現優秀的人，并用好優秀的人。
 物業中高層如何組建并帶領團隊，如何進行團隊建設，如何在物業管理中實施團隊管理。
 如何提升物業中高層的溝通能力，如何學會表達，如何學會反饋，如何與不同性格的顧客溝通。
 如何提(ti)升員工的激勵能力(li)，掌握(wo)哪些激勵技(ji)巧，如何在工作提(ti)升激勵能力(li)。

【課程對象】
物業企業董事長、總經理、經理助理
品質負責人、財務負責人、物業公司各職能部門負責人
區(qu)域總(zong)、運營總(zong)監(jian)、項目經(jing)理及助理

【課程講師】
倪老師：北京大學管理學研究生畢業；
標桿物業培訓體系構建專家; 標桿物業組織管控實戰專家;
標桿物業人力資源管理實戰專家; PTT國際銀章培訓導師;
多年萬科物業集團、招商局物業集團和綠景物業背景；
擁有20年全國前10強物業企業人力資源與物業運營管理背景;
曾任萬科物業人力負責人、萬科物業品質委員會委員、招商局物業集團品質負責人以及綠景物業總監等職位；
主要聚焦在組織管控、組織架構設計、編制設計、績效與運營、薪酬體系與人才開發體系等領域；在組織績效、個人績效、薪酬設計和人才開發領域案例尤為出色；
20余年物業人(ren)力資源管(guan)理(li)(li)工(gong)作，既(ji)有(you)標桿(gan)企(qi)(qi)(qi)業管(guan)理(li)(li)經(jing)歷，還有(you)為中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業進行管(guan)理(li)(li)咨(zi)詢的(de)豐富經(jing)驗，既(ji)深度了解標桿(gan)企(qi)(qi)(qi)業管(guan)理(li)(li)式，更掌握中(zhong)小(xiao)企(qi)(qi)(qi)業的(de)管(guan)理(li)(li)現狀與特點(dian)。在咨(zi)詢和顧問領域，以(yi)落地為導向(xiang)，以(yi)實操(cao)為主軸，案例詳實，工(gong)具(ju)嫻(xian)熟。

【課程大綱】
第一部分  中高層物業知識體系與角色定位
第一章：物業中高層應當具備的四項能力
 經營能力
 運營能力
 管理能力
 領導力

第二章：如何構建物業中高層的“經營能力”
 經營能力包含“經營意識”“戰略管理能力”和“創新思維”三大要件
 經營意識為“關注財務”“關注戰略”“關注市場”“關注組織”
 戰略管理包含“戰略分析能力”“戰略規劃能力” “戰略解碼能力”“戰略執行能力”
 創新思維包含“嚴密邏輯思維能力”“抽象思維能力”“創新能力”“決策能力”“風險擔當能力”
第三章：如何構建物業中高層的“運營能力”
 經營能力包含“目標與績效”“流程體系與OA”和“企業文化與價值觀”三大要件
 目標與績效包含“目標管理能力”、“組織績效”、“執行力”、“會議體系”
 流程體系與OA包含“流程診斷能力”、“流程體系與OA”、“風險控制能力”、“信息化管理能力”
 企業文化與價值觀“素質模型與價值觀”“企業文化”“組織能力”“組織氛圍”
第四章：如何構建物業中高層的“管理能力”
 經營能力包含“選才”“育人”和“自我領導”三大要件
 選才包含“發現優秀人才”、“發現員工潛力”、“激勵與保留員工”
 育人包含“人才盤點能力”、“培養能力”、“激發能力”
 自我領導包含“擔當能力”、“自我覺察能力”、“自我驅動學習能力”
第五章：如何構建物業中高層的“領導力”
 領導力包含“自我領導力”“影響力”和“激勵與動員能力”三大要件
 自我領導力包含“為人正直誠實”、“能夠擔當”、“事業心”
 影響力包含“信任與包容”“善于溝通”“科學決策”“高效團隊”
 激勵與(yu)動員能力(li)包含(han)“信任尊重的團隊文化”“高效激勵”“組(zu)織能力(li)與(yu)組(zu)織氛圍”

第二部分  團隊建設
第一節： 團隊的魅力
1.團隊游戲
 通過游戲，立體的接觸團隊的魅力，在游戲中體會團隊
2.大雁團隊
 在大雁的團隊組織中，了解團隊的作用以及如何建立團隊
3.團隊的定義
 確立團隊的定義，以及團隊與其他組織不同的含義和特征
4.團隊的特征與團隊優劣的診斷
 闡述團隊的特征，以及如何在平時工作中如何檢討我們團隊碰到的問題
第二節： 團隊管理關鍵特征與核心能力
1.團隊形成期的主要表現和應對技巧
 通過案例，分析在團隊的初期，我們會遇到的問題，以及如何應對
2.團隊風暴期的主要表現和應對技巧
 分析風暴期遇到的問題，以及如何在風暴期中實施管理行為
3.團隊發展期的主要表現和應對技巧
 如何在發展期中找到團隊契合，同時提升團隊的執行力和文化
4.案例：萬科物業品質管理團隊建立的團隊特征分析分享
第三節： 團隊的形成期、風暴期、發展期、成熟期期、衰退期的特征與對策
1.團隊形成期的主要表現和應對技巧
 分析在團隊的初期，我們會遇到的問題，以及如何應對
 萬科物業爬山的思考
2.團隊風暴期的主要表現和應對技巧
 分析風暴期遇到的問題，以及如何在風暴期中實施管理行為
 萬科物業安管部門互相內訌的的處理和啟示
3.團隊發展期的主要表現和應對技巧
 如何在發展期中找到團隊契合，同時提升團隊的執行力和文化
4.團隊成熟期的主要表現和應對技巧
 如何在成熟中提升團隊的產出，如何在成熟期中找到創的機會
5.團隊衰退期的主要表現和應對技巧
 如何在團隊衰退期中找到變革的契機
第四節：如何挑選與組建團隊，團隊角色認知
1.團隊的八種角色
 通過*測試，分析學員的團隊角色
2.團隊角色的認知和配合
 如何在工作中發揮自己的團隊角色
3.根據不同團隊角色，如何組建與管理團隊
 根據團隊各種不同的角色，如何進行團隊挑選與管理
第五節：團隊能力、團隊文化與團隊氛圍
1.如何加強團隊能力建設
2.如何構建團隊文化
3.如何(he)塑造團隊氛(fen)圍

第三部分  有效激勵
第一章：員工激勵
1.激勵的定義
 通過故事了解激勵的定義
2.激勵的理論
 馬斯洛需求理論
 E-R-G理論
 雙因素理論
 XY理論
 成就需要理論
 期望理論
 公平理論
 強化理論
 目(mu)標理論(lun)

第二章：員工激勵實戰
 尊重激勵：萬科物業總辦主任辦公室沙盤的案例
 目標激勵：萬科物業目標與行動大會的激勵
 參與激勵：萬科物業非典時期總經理的全員會議
 關懷理論：萬科物業員工生日卡片的案例
 獎懲激勵：萬科物業即時考核的案例
 榮譽激勵：萬科物業T恤標識的案例
 公平與公正激勵：萬科物業由于薪酬辭退員工的案例
 競爭激勵：萬科物業的技能大比武
 信息激勵：萬科內部網絡的公開化
 榜樣激勵：萬科物業標桿宣傳
 賞識激勵：招商局物業總經理對基層員工的欣賞
 任務激勵：萬科物業部門負責人鍛煉屬下的任務激勵
 文化激勵：萬科物業的文化激勵一代代萬科物業人
 授權激勵：招商局物業領導對員工的授權和收權
 贊美激勵：欣賞是一種很大的激勵

第三章：如何在工作中實施激勵，將屬下激勵成偉人
1.員工需要：
 了解情況；
 獲得反饋；
 得到認可。
 萬科物業案例的分享和體會
2.管理人員必須：
 傾聽員工的聲音；
 鼓勵員工參與；
 進行授權。
 萬科物業管理的分享與溝通
3.本部分內容通過(guo)版權的視頻(pin)，分享和(he)討論，進(jin)一步夯實(shi)在管(guan)理(li)的過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)如何實(shi)施員工(gong)激勵，從而進(jin)一步提(ti)升物業中(zhong)(zhong)高層(ceng)管(guan)理(li)者的激勵水平，同時(shi)也增強公司的管(guan)理(li)能力

第四部分  高績效員工輔導
1. 領導力發展階梯
從管理自我到CEO的6個領導力轉型階段。
2. X理論與Y理論對比
管控型 vs. 賦能型管理思維。
3. 高績效輔導原理
表現=潛能－干擾（P=p-I）。
4. 績效輔導9條前提
尊重差異、關注未來、動機不否定等原則。
5. 邏輯層次模型
環境→行為→能力→價值觀→身份→愿景的6層分析。
6. 潛能激發方法
如何減少干擾，釋放員工潛能。
7. 覺察力訓練
提升自我覺察與員工情緒洞察。
8. 責任感培養
避免“猴子管理”陷阱，讓員工承擔責任。
9. 強有力提問技巧
開放式、未來導向、如何型提問。
10. 3F傾聽法
事實（Fact）、感受（Feel）、意圖（Foc s）。
11. 積極性反饋（AAA模型）
認可（Acknowledge）、欣賞（Appreciate）、放大（Amplify）。
12. 建設性反饋（AID模型）
詢問（Ask）、告知（Inform）、討論（Disc ss）。
13. GROW教練模型
目標（Goal）、現狀（Reality）、選擇（Options）、行動（Will）。
14. 目標設定原則
SMART、P RE、CLEAR目標管理。
15. 雙輪矩陣分析
評估現狀與目標差距，制定行動計劃。
16. 5Why分析法
挖掘問題根本原因，而非表面現象。
17. 過去式 vs. 未來式提問
從追責轉向解決方案導向。
18. 員工承諾感增強
如何讓員工自主設定目標并執行。
19. 全身掃描法
通過冥想提升專注力，減少管理中的情緒干擾。
20. 領導力行為邏輯層次
從環境到(dao)愿景，如何用語(yu)言影(ying)響員工行為(wei)。

第五部分 物業行業組織管控與權責體系設計
1. 組織管控基礎
 組織管控的定義與重要性
 組織管理與實施管理的關系
 哈佛管理理論：安東尼《管理控制系統》核心觀點
2. 組織管控模式
 三種常見管控模式：投資管控型、戰略管控型、運營管控型
 不同管控模式的總部職能與適用場景
 房地產行業管控特點：業務運營領域的集中差異
3. 管控模式選擇要素
 六要素模型：地理位置、老板個性、產業相關性等
 多元化戰略與管控模式的關系（麥肯錫研究案例）
 企業發展階段對集權/分權的影響（培育期→衰退期）
 子公司能力與項目規模對管控的支撐
4. 管控觸點與權責體系
 財務管控型的關鍵觸點（財務收益、投資管理）
 戰略管控型的協同觸點（資源配置、人才培養）
 運營管控型的全面管控（從戰略到執行）
大管控觸點分類：戰略、人力、財務、風險法務等
5. 標桿企業案例分析
 萬科的“戰略管控型”實踐
 萬科區域與城市公司架構（2015版）
 綠地事業部的組織設計
 萬科片區制管理：責權劃分與考核機制
 多項目管理模式對比（職能制/矩陣制/項目公司制）
6. 組織架構設計原則
 四項原則：戰略導向、扁平高效、風險制衡、能力平衡
 常見架構問題：層級冗余、職能不清、多頭領導等
 地產公司典型架構：本部管控型 vs. 城市公司運營型
7. 權責體系與邊界設計
 三種邊界：公司間、部門間、崗位間
授權體系示例（標(biao)桿物業公司案例）