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中國企業(ye)(ye)家缺乏(fa)財務管(guan)理(li)思維(wei) 備受人們關注(zhu)的(de)溫州(zhou)企業(ye)(ye)資金(jin)(jin)問題，缺乏(fa)充裕(yu)的(de)持續現(xian)(xian)金(jin)(jin)流是其危機所在，于是破產、關停的(de)風險陸續變現(xian)(xian)，大(da)大(da)小小的(de)溫州(zhou)企業(ye)(ye)也(ye)因(yin)此(ci)深(shen)陷谷底(di)。 拋開(kai)溫州(zhou)企業(ye)(ye)
中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)的(de)財務管理 在(zai)(zai)當前階(jie)段，我國大部分中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)主(zhu)要靠自我完成原始資金的(de)積(ji)累，這就導(dao)致了很(hen)多中小(xiao)(xiao)企(qi)業(ye)在(zai)(zai)創業(ye)過程中，資本少，底(di)子薄，短時期內規模難以做大，企(qi)業(ye)在(zai)(zai)較長(chang)時期內都處于一種比較低下的(de)生(sheng)產(chan)運營狀態，在(zai)(zai)地板行業(ye)危(wei)機的(de)侵襲之下，很(hen)多中小(xiao)(xiao)
企業適度負(fu)債，除了稅賦的好處外，通常還(huan)能減低公司(si)的代理(li)人成(cheng)本。因為在企業負(fu)債經營的環境下，管理(li)層會(hui)隨(sui)時面臨還(huan)款的壓力，這在無形中或許(xu)會(hui)減低管理(li)層對剩余現金的濫用，從而抑制盲目(mu)的投(tou)資行(xing)為。
如果你(ni)是(shi)(shi)一個創業者，我(wo)要為你(ni)鼓掌，我(wo)由衷地佩(pei)服(fu)你(ni)。創業是(shi)(shi)我(wo)所經歷(li)過(guo)的(de)(de)最(zui)艱難的(de)(de)事情(qing)。一年(nian)半之(zhi)前(qian)，我(wo)辭掉了工(gong)作，開始了我(wo)夢想已久的(de)(de)創業，這段(duan)時間(jian)以(yi)來我(wo)積累(lei)了一些經驗(yan)教訓，希望(wang)創業的(de)(de)兄
企業在業務轉型(xing)過程(cheng)中,財務管理方面一定要(yao)跟上. 案例分析: 困惑 L公司雖然不(bu)算大企業，作為一家硬件(jian)產品分銷商，企業運營狀(zhuang)況還一直(zhi)不(bu)錯，尤(you)其(qi)在電(dian)力、輕工紡織領域，有著很(hen)好的聲譽。隨著我國網電(dian)分家、輕
懂(dong)得成本(ben)才能(neng)管理成本(ben)，個(ge)人(ren)成本(ben)不(bu)只在衣食住(zhu)行上面，所(suo)花的(de)錢不(bu)只是(shi)為了吃飯(fan)、住(zhu)房、交通和養育(yu)兒女，還包含其他很多內(nei)容。這(zhe)其實很像企(qi)(qi)業(ye)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)成本(ben)不(bu)僅僅只有工資(zi)、租金、獎(jiang)金、招待費和辦(ban)公(gong)費，了這(zhe)些是(shi)成本(ben)的(de)同時也(ye)是(shi)資(zi)源(yuan)，如果(guo)只降低這(zhe)些成本(ben)，就會(hui)
創(chuang)業(ye)者必須懂(dong)一些基(ji)本的財(cai)務(wu)(wu)知識(shi)，因(yin)為離開(kai)資金企(qi)業(ye)就無法(fa)運(yun)營，而(er)產品、銷售(shou)、人力等企(qi)業(ye)運(yun)營的方(fang)方(fang)面面都與財(cai)務(wu)(wu)緊密(mi)相關(guan)，可以說是“處(chu)處(chu)離不(bu)開(kai)錢”。創(chuang)造利潤是企(qi)業(ye)存在最(zui)重(zhong)要的目標，而(er)利潤的實現，離不(bu)開(kai)財(cai)務(wu)(wu)工作的指導和保駕護
企業面(mian)臨的外部環(huan)境日益復雜，經(jing)營難(nan)度不斷加大。這個(ge)艱難(nan)的時期，對(dui)財務提出(chu)了(le)更高要求(qiu)。財務如何落實管(guan)理轉型和功能提升的要求(qiu)，結合本公司(si)的管(guan)理實踐，借鑒跨國公司(si)的先進經(jing)驗，我(wo)們認為(wei)可以從“大”字上做文章，即樹立&ldqu
財務和人力往(wang)往(wang)是(shi)公司里最讓(rang)員(yuan)工覺得流程繁瑣的兩個(ge)(ge)行政部門(men)，比(bi)如(ru)一(yi)(yi)次出差后，用一(yi)(yi)小時(shi)貼(tie)齊(qi)所有(you)票據，遞交、找各級(ji)主管簽字，最后等待報(bao)銷的時(shi)間甚至可能是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)月。如(ru)果(guo)是(shi)一(yi)(yi)家在全球有(you)15個(ge)(ge)研(yan)發機構(gou)、107個(ge)(ge)分支機構(gou)的跨(kua)國公司，這往(wang)復(fu)的報(bao)銷
如果(guo)我(wo)們(men)認(ren)真解讀近10年全球企業500強的進退故事，就(jiu)會發現在這(zhe)個(ge)圈子里停(ting)留五(wu)年以上(shang)的公(gong)司(si)都擁有(you)強大而厚重(zhong)的財務(wu)實(shi)力。依靠(kao)這(zhe)種實(shi)力，上(shang)述(shu)公(gong)司(si)的技術創新、市場拓展(zhan)、人才吸(xi)納、資源整合(he)與(yu)發展(zhan)速度(du)
世界經(jing)(jing)濟隨(sui)著相互制(zhi)裁的(de)越(yue)來越(yue)多，中(zhong)國有原來的(de)一味被(bei)動，而(er)采用了主動的(de)反制(zhi)裁的(de)手法，其中(zhong)我們可以看到，新(xin)一輪的(de)世界經(jing)(jing)濟發展，已經(jing)(jing)展現出一個雙雙博殺(sha)的(de)局面(mian)。 由原來的(de)三國殺(sha)，變(bian)成了四(si)家打雙扣經(jing)(jing)濟、政治(zhi)、軍事博奕。三國殺(sha)經(jing)(jing)濟
大量實例說明，企業陷(xian)入財務(wu)危機前是有征(zheng)兆的(de)，如果將(jiang)經營(ying)方(fang)式采用數(shu)據(ju)化，即通過對(dui)企業內(nei)外部經營(ying)情況資料的(de)分析(xi)，形成一(yi)定的(de)財務(wu)數(shu)據(ju)指標，企業經營(ying)者就可以(yi)根(gen)據(ju)財務(wu)數(shu)據(ju)指標，
財(cai)務(wu)管(guan)理(li), 目的(de)是要實(shi)現企業利潤(run)最(zui)(zui)大化, 股東利益最(zui)(zui)大化。首先要保證公司有正常運營和(he)發展所需的(de)資(zi)(zi)金(jin)，其次才是如何處理(li)好其閑置資(zi)(zi)金(jin)，以(yi)提(ti)升(sheng)資(zi)(zi)金(jin)回報率，尋求穩定且(qie)理(li)想(xiang)的(de)投(tou)資(zi)(zi)產(chan)品。
企業(ye)財(cai)務(wu)管理在整個(ge)項目(mu)實施的(de)不同階段都起著非常大的(de)作用. 項目(mu)前期準(zhun)備(bei)評估階段——財(cai)務(wu)準(zhun)備(bei) 1．項目(mu)規(gui)劃(hua)階段。
企(qi)業成功(gong)的(de)(de)關鍵(jian)是(shi)建構(gou)具競爭優勢(shi)的(de)(de)價(jia)值鏈組合，然(ran)后按職能分工(gong)合作，發揮各自(zi)的(de)(de)專(zhuan)長。為(wei)達到更(geng)卓越的(de)(de)效率，有必要使(shi)企(qi)業內(nei)的(de)(de)每一個人更(geng)多的(de)(de)從全盤來(lai)看整體運作的(de)(de)財務(wu)結果，以(yi)避免局限于部門的(de)(de)視角(jiao)，而像(xiang)是(shi)盲人摸象。
企(qi)業(ye)經理(li)人具有(you)不(bu)同性格,結合案例分析,怎樣的經理(li)人最(zui)適合企(qi)業(ye)發展(zhan). 一提(ti)起美麗的新疆，人們都(dou)自然而然地想到了漂(piao)亮的達坂城(cheng)的姑(gu)娘
8年，營業(ye)收入由6．2億(yi)元提升到141億(yi)元，形成3大核心產業(ye)，擁有(you)2家(jia)上市公司……對于傳化集(ji)團(tuan)這家(jia)民營企業(ye)來說，取得(de)如此驕人的(de)成績，其財務管理工作功不
財(cai)務(wu)管(guan)理提升(sheng)企業價值(zhi)(zhi). 從(cong)現(xian)代企業的(de)本質來看，企業本身(shen)就是(shi)解決委(wei)托代理，通過股(gu)(gu)東大(da)(da)會等一系(xi)列程序(xu)完成。這種委(wei)托代理關系(xi)只(zhi)要存(cun)在(zai)就會發(fa)生(sheng)矛盾(dun)：股(gu)(gu)東追(zhui)求股(gu)(gu)東價值(zhi)(zhi)最(zui)大(da)(da)化，經(jing)(jing)營(ying)者(zhe)追(zhui)求經(jing)(jing)營(ying)者(zhe)價值(zhi)(zhi)最(zui)大(da)(da)化
目前的(de)(de)銀行培(pei)訓機(ji)構(gou)都(dou)是(shi)做營銷培(pei)訓和禮儀(yi)培(pei)訓的(de)(de)，這些(xie)培(pei)訓課程(cheng)實(shi)際是(shi)萬金(jin)油課程(cheng)，可(ke)以講給任(ren)何行業的(de)(de)員工。一些(xie)機(ji)構(gou)所做的(de)(de)風控培(pei)訓就是(shi)讓原來做營銷培(pei)訓的(de)(de)老師(shi)(shi)收集點銀行風控資料，添(tian)幾個笑(xiao)話糊弄一下，看上去挺熱鬧(nao)，實(shi)際什么也沒教，因(yin)為講師(shi)(shi)自
有些(xie)企(qi)業的營業額收入已(yi)經上到十億(yi)(yi)、二十億(yi)(yi)，但是這并不意味完全利潤的實現，僅(jin)僅(jin)是一個(ge)經營規模，營業額并不與利潤成(cheng)正比。現在的大(da)多數企(qi)業都面臨許多困境：營業額上升了，利潤沒有同(tong)比上升
復雜多變的金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)給跨國公司的財務管理(li)帶來(lai)一些新(xin)(xin)(xin)的變化。不管是國內金(jin)融(rong)市(shi)場(chang)(chang)還(huan)是國際(ji)金(jin)融(rong)市(shi)場(chang)(chang)，金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)都不斷地涌現，越(yue)來(lai)越(yue)多的金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)成(cheng)為競爭的焦(jiao)點。金(jin)融(rong)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)有成(cheng)功，有失敗，這種狀況更增加了金(jin)
企(qi)業內部的(de)分(fen)工越來(lai)越精細(xi)(xi)，這就要求企(qi)業進(jin)行高(gao)度的(de)協(xie)作管(guan)理，由(you)(you)此導(dao)致(zhi)企(qi)業管(guan)理的(de)協(xie)調(diao)整成(cheng)本過高(gao)；另外由(you)(you)于(yu)過細(xi)(xi)的(de)分(fen)工導(dao)致(zhi)企(qi)業管(guan)理復雜化，不利于(yu)企(qi)業管(guan)理效率(lv)的(de)提高(gao)，從而為企(qi)業帶來(lai)一定的(de)低(di)效率(lv)成(cheng)本，并造成(cheng)直接經濟損失成(cheng)人力(li)資(zi)源的(de)嚴(yan)重浪費，這也是企(qi)
由于企業(ye)(ye)運營(ying)過程中，舞(wu)弊風(feng)險存在(zai)于經營(ying)過程中的各(ge)個環(huan)(huan)節：投資(zi)、財務(wu)、采購、銷(xiao)售、物流則是舞(wu)弊風(feng)險的高(gao)發區。不同(tong)行業(ye)(ye)、不同(tong)產品、不同(tong)的管理模式或企業(ye)(ye)文化以(yi)及不同(tong)時期的舞(wu)弊風(feng)險在(zai)各(ge)個業(ye)(ye)務(wu)循環(huan)(huan)中的發生強度也(ye)各(ge)不相同(tong)。簡(jian)言之，舞(wu)弊風(feng)險在(zai)
《紅(hong)樓夢》中(zhong)處(chu)處(chu)閃現著樸素的(de)現代理(li)財(cai)(cai)觀念，盡管有(you)些(xie)財(cai)(cai)務管理(li)方法(fa)早已作為封(feng)建社(she)會(hui)的(de)遺孤被歷史(shi)所遺棄，但是(shi)其中(zhong)的(de)一些(xie)財(cai)(cai)務管理(li)方法(fa)確實能為后來的(de)財(cai)(cai)務管理(li)者提供借鑒。 產生于18世紀中(zhong)葉(xie)的(de)小說《紅(hong)樓
防損(sun)管理究竟向(xiang)誰負(fu)責最合(he)適？ 有業內人士指出(chu)，如(ru)果(guo)超市經(jing)營利潤為(wei)1%
財務管(guan)理(li)：中小(xiao)企業(ye)(ye)發(fa)展之路 【問(wen)題(ti)類(lei)型(xing)】中小(xiao)企業(ye)(ye)發(fa)展之路 【行(xing)業(ye)(ye)類(lei)型(xing)】中小(xiao)食品企業(ye)(ye) 【案例