“華(hua)為(wei)公司好是(shi)(shi)好，就是(shi)(shi)我(wo)們學不了(le)。”有(you)不少(shao)人如此感嘆。實際上，華(hua)為(wei)管(guan)理體系(xi)的背(bei)后，是(shi)(shi)任正非的企業經營(ying)哲學。理解他的思(si)維模式，是(shi)(shi)從華(hua)為(wei)管(guan)理經驗中獲(huo)益的關鍵(jian)。外界普遍認同任正非是(shi)(shi)“學毛(mao)標兵(bing)”，其實從毛(mao)澤東身上，任正非更多吸收到(dao)的是(shi)(shi)哲學思(si)想(xiang)，而其中的核心就是(shi)(shi)“福兮(xi)禍兮(xi)”的辨(bian)證(zheng)思(si)維。
其實，任正(zheng)(zheng)非和妹妹任正(zheng)(zheng)離(li)的(de)(de)名(ming)字本身(shen)，就蘊含著(zhu)辯(bian)證關系。“非”和“離(li)”本都意味著(zhu)不好的(de)(de)一面，但“正(zheng)(zheng)非”則(ze)(ze)為(wei)“是”，“正(zheng)(zheng)離(li)”則(ze)(ze)為(wei)“合(he)”。企(qi)業經營(ying)必須實事求是，但沒有對(dui)“非”的(de)(de)充(chong)分認識和深刻反省，則(ze)(ze)“是”無法達成；企(qi)業組織必須形成合(he)力，但沒有對(dui)“離(li)”的(de)(de)深入剖析與大膽批判(pan)，則(ze)(ze)“合(he)”也就貌合(he)神(shen)離(li)。
唯有“惶(huang)者”方可生存
早(zao)在(zai)2001年2月，任(ren)正非(fei)《華(hua)(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)的(de)冬(dong)天》一文(wen)一出便廣為(wei)(wei)(wei)流(liu)傳，其(qi)危(wei)(wei)機意(yi)識之(zhi)濃厚讓人(ren)記憶猶新。其(qi)實，當時任(ren)正非(fei)所遭遇的(de)李一男“兵變”、國內電信市(shi)場下(xia)滑、國際市(shi)場舉步維艱的(de)境(jing)況，遠沒有12年之(zhi)后的(de)今天嚴酷(ku)，任(ren)正非(fei)的(de)“危(wei)(wei)言(yan)”，是為(wei)(wei)(wei)了激發華(hua)(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)人(ren)永(yong)不(bu)懈怠(dai)的(de)奮斗(dou)精神。比(bi)爾·蓋茨曾(ceng)經說過：微(wei)軟離死亡(wang)只(zhi)有180天。任(ren)正非(fei)則強化為(wei)(wei)(wei)：華(hua)(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)明天就會死亡(wang)，能(neng)夠拯救(jiu)華(hua)(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)的(de)只(zhi)有華(hua)(hua)(hua)為(wei)(wei)(wei)人(ren)自(zi)己。
參(can)加任(ren)正非(fei)(fei)(fei)主(zhu)持(chi)的會議，總能(neng)體會到他的直(zhi)接與高(gao)效，大家絕口不提取得的豐功偉績(ji)，而是聚焦需要決策層討論解決的核(he)心(xin)問(wen)題。任(ren)正非(fei)(fei)(fei)的邏輯非(fei)(fei)(fei)常簡單：解決問(wen)題就(jiu)是*的成(cheng)績(ji)。如今華為(wei)已(yi)經進入世界(jie)500強(qiang)，但任(ren)正非(fei)(fei)(fei)卻一直(zhi)告誡：“三代人之內，華為(wei)不說要進世界(jie)500強(qiang)。這三代，不是說華為(wei)的三代領導人，而是華為(wei)垮(kua)了再起(qi)來，再垮(kua)再起(qi)來的三代。”任(ren)正非(fei)(fei)(fei)心(xin)里想的是：企(qi)業會不斷(duan)面臨(lin)各種生(sheng)死考驗，唯有(you)“惶(huang)者”才有(you)可能(neng)生(sheng)存下(xia)去(qu)，經過至少三次(ci)危機而“大難不死”的“剩者”，才真的有(you)資格為(wei)王，比如IBM和GE。
“戰爭與和平”的商業(ye)版(ban)本
早在2002年，華(hua)為(wei)(wei)內部就將競(jing)爭(zheng)(zheng)對(dui)(dui)手改稱“友商”，但更重要的(de)(de)(de)還是行為(wei)(wei)的(de)(de)(de)改變。對(dui)(dui)于西(xi)門(men)子、摩托羅拉(la)、3Com、港(gang)灣這些華(hua)為(wei)(wei)曾經視同水火(huo)的(de)(de)(de)冤家對(dui)(dui)手，華(hua)為(wei)(wei)要么與其(qi)(qi)在不同市(shi)場(chang)區域或業務領域中(zhong)形成合作，要么直接將其(qi)(qi)收購兼(jian)并為(wei)(wei)一體。華(hua)為(wei)(wei)一直沿用“競(jing)爭(zheng)(zheng)中(zhong)合作，合作中(zhong)競(jing)爭(zheng)(zheng)”的(de)(de)(de)博弈策(ce)略，任正非(fei)曾借(jie)用丘吉爾的(de)(de)(de)話來說服不愿合作的(de)(de)(de)高層：“沒(mei)有(you)永(yong)遠的(de)(de)(de)敵(di)人，只有(you)永(yong)遠的(de)(de)(de)利益。”
正如(ru)象(xiang)(xiang)棋(qi)與圍棋(qi)，這兩項代表(biao)人類高(gao)級智慧(hui)的游(you)戲，卻(que)(que)體現(xian)出不同的思(si)維模式。象(xiang)(xiang)棋(qi)是以(yi)“將”死對手(shou)(shou)為最(zui)終目標，反映出你死我活(huo)的斗爭。而圍棋(qi)卻(que)(que)自始至終體現(xian)著“中和”的辯證(zheng)思(si)維觀(guan)我活(huo)，也讓你活(huo)，雙方比(bi)誰占(zhan)的地（利益(yi)）多。看(kan)似(si)殘酷的國際象(xiang)(xiang)棋(qi)，兩大(da)高(gao)手(shou)(shou)過招最(zui)后卻(que)(que)經常和棋(qi)，而貌似(si)和平的圍棋(qi)，卻(que)(que)幾乎沒有和棋(qi)的可能。
“我們可以舉(ju)起右手支持(chi)思科(ke)，賺擁護思科(ke)客(ke)(ke)戶(hu)的錢(qian)，舉(ju)起左手反對(dui)(dui)(dui)思科(ke)，賺反對(dui)(dui)(dui)思科(ke)客(ke)(ke)戶(hu)的錢(qian)。”這是(shi)任正非在與(yu)思科(ke)產權官司纏(chan)身時依然表(biao)現(xian)出的“競合”態度。2005年(nian)12月，在思科(ke)撤消對(dui)(dui)(dui)華(hua)為訴訟一年(nian)半之后，思科(ke)CEO錢(qian)伯(bo)斯到訪華(hua)為。再看華(hua)為與(yu)中興(xing)兩家同城對(dui)(dui)(dui)手，雖然難免有些磕碰，但總體上保(bao)持(chi)著共(gong)存共(gong)贏的關系。這是(shi)許多類似企業無法與(yu)其(qi)相比的。
“七上八下(xia)”的(de)人才(cai)培養機制
任正非堅信(xin)不(bu)先“死去”，就不(bu)可(ke)能“活(huo)來”。華為(wei)的干部隊伍培(pei)養就是(shi)(shi)“死去活(huo)來”辯(bian)證(zheng)思(si)維的集(ji)中(zhong)體(ti)現。任正非不(bu)斷地向人力資源部灌(guan)輸(shu)，“任用一個(ge)干部最主要(yao)是(shi)(shi)要(yao)考慮這個(ge)人是(shi)(shi)不(bu)是(shi)(shi)曾(ceng)經受(shou)過重大挫折，并且(qie)已經改進了(le)，這是(shi)(shi)一種寶貴的財富(fu)。”華為(wei)有一句名(ming)言(yan)：“燒不(bu)死的鳥是(shi)(shi)鳳凰。”
在(zai)1995年華為(wei)市(shi)(shi)場部(bu)(bu)的(de)集體辭(ci)職事(shi)(shi)件(jian)中(zhong)(zhong)，市(shi)(shi)場部(bu)(bu)代總裁(cai)毛(mao)生江，從公司(si)級領導的(de)位子上被撤下(xia)來，在(zai)擔任(ren)(ren)過話(hua)機(ji)事(shi)(shi)業(ye)部(bu)(bu)的(de)總經理(li)、山(shan)東辦事(shi)(shi)處(chu)主任(ren)(ren)等中(zhong)(zhong)層職位并獲得(de)認可之后，任(ren)(ren)正非又重(zhong)新將他(ta)任(ren)(ren)命為(wei)公司(si)副總裁(cai)，并號召全公司(si)員工向這位“不死(si)鳥(niao)”學習。
華為不斷將一(yi)批(pi)批(pi)的高(gao)層干部(bu)下(xia)放到(dao)全球各個區域(yu)鍛煉(lian)，任正非用(yong)勾賤臥薪(xin)嘗(chang)膽、蘇武牧羊的故(gu)事來(lai)勉(mian)勵他們。在華為，所有的高(gao)層管理(li)者都不是(shi)直升上去的；今年(nian)你還是(shi)副總裁，明年(nian)可能就變成一(yi)家區域(yu)總經理(li)甚(shen)至淪落(luo)為基層員工了，幾(ji)起幾(ji)落(luo)司空見(jian)慣。
通(tong)過“七上八下”式的(de)磨礪，華為人對自己的(de)成就和(he)所處(chu)的(de)位(wei)置大(da)都保持平常的(de)心態(tai)：既不容易犯許多企業中干(gan)將“居(ju)功自傲”的(de)毛(mao)病，更(geng)不會去考慮謀取“終身職位(wei)”。這為華為“干(gan)部(bu)能上能下”制度的(de)有效實施奠定(ding)了心理基礎(chu)。
“灰色”的管理體系(xi)變革
1998年，為(wei)(wei)了縮小與西方(fang)企業(ye)在組織效率上的(de)巨大差距，華(hua)為(wei)(wei)引入(ru)了以IBM為(wei)(wei)核(he)心(xin)的(de)西方(fang)管理(li)(li)咨詢(xun)公司，開始了長(chang)達十年的(de)管理(li)(li)變革，包括業(ye)務(wu)流程、組織機構(gou)、人(ren)力資源及財務(wu)管理(li)(li)等方(fang)面。推進過程中(zhong)，華(hua)為(wei)(wei)人(ren)犯下了“左傾”與“右傾”的(de)雙重錯(cuo)誤。
開始階段，IBM顧(gu)問進(jin)行(xing)概(gai)念導入(ru)培訓(xun)，許多員工竟(jing)趴在桌(zhuo)上睡覺，領導干部也(ye)經常借機遲(chi)到早退。甚至有人(ren)直接告訴(su)顧(gu)問，華為(wei)(wei)的(de)流程(cheng)比(bi)IBM的(de)還要先進(jin)。任正非(fei)采取了“削足適(shi)履(lv)”和“僵(jiang)化優化固(gu)化”的(de)三段論模式，強力推行(xing)下去。但在取得階段性效(xiao)果之(zhi)后(hou)，華為(wei)(wei)卻開始走向另外一個極端，很多管理(li)者(zhe)照(zhao)搬(ban)西(xi)方樣板，忽視對企業(ye)現(xian)實環境(jing)的(de)深刻理(li)解，流程(cheng)執行(xing)水(shui)土不服，降低組織(zhi)效(xiao)率的(de)事件也(ye)屢屢發生。
2003年起，任(ren)正非(fei)提出了“灰度”管理(li)的理(li)念：“在變革中，任(ren)何黑(hei)的、白(bai)的觀(guan)點都是容易鼓動人心的，而我們恰恰不(bu)需要(yao)黑(hei)的或(huo)白(bai)的，我們需要(yao)的是灰色的觀(guan)點。”
如果(guo)把IBM的(de)(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)體(ti)系比作(zuo)世(shi)界*的(de)(de)(de)(de)(de)(de)F1賽(sai)(sai)道和(he)法拉利(li)賽(sai)(sai)車的(de)(de)(de)(de)(de)(de)話，顯(xian)然(ran)，華為還沒有與之配套的(de)(de)(de)(de)(de)(de)舒馬赫式的(de)(de)(de)(de)(de)(de)職業化(hua)人(ren)才(cai)和(he)商(shang)業文化(hua)，流(liu)程(cheng)(cheng)運作(zuo)勢(shi)必大打折(zhe)扣。在充分認(ren)識(shi)到中國(guo)社會文化(hua)依(yi)然(ran)處在“人(ren)治”階(jie)段，職業化(hua)人(ren)才(cai)相(xiang)當匱乏的(de)(de)(de)(de)(de)(de)現實情況之后，華為轉(zhuan)向(xiang)強化(hua)流(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結(jie)果(guo)導向(xiang)原則(ze)，明確(que)以提高組織運作(zuo)效率為目(mu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)，并以此對流(liu)程(cheng)(cheng)制度進(jin)行針對性(xing)優(you)化(hua)。2009年，任(ren)(ren)正非再次提出“灰色管理”是(shi)華為的(de)(de)(de)(de)(de)(de)生命之樹：“我(wo)(wo)們(men)要(yao)清醒(xing)地認(ren)識(shi)到，面對未來的(de)(de)(de)(de)(de)(de)風(feng)險，我(wo)(wo)們(men)只能用規(gui)則(ze)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)確(que)定(ding)來對付結(jie)果(guo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不確(que)定(ding)。但是(shi)，任(ren)(ren)何事物都有對立統(tong)一的(de)(de)(de)(de)(de)(de)兩面，我(wo)(wo)們(men)要(yao)深刻地理解妥協、灰度。
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