眾所周知，華為的團隊精神崇尚“狼性”文化，因為再強大的動物，也難以招架狼群的攻擊。因此，華為團隊精神的核心就是團結、互助。
那么(me)，如何(he)讓大多(duo)為(wei)獨生子女、自我意識(shi)超強的(de)(de)90后員工，快速融入(ru)(ru)“狼群”？如何(he)通過打造系統的(de)(de)入(ru)(ru)職培(pei)訓(xun)、崗(gang)前培(pei)訓(xun)和在(zai)崗(gang)培(pei)訓(xun)平臺，解決(jue)新人的(de)(de)融入(ru)(ru)問題(ti)？華(hua)為(wei)公(gong)司北京(jing)研究所人力資源部(bu)高級(ji)經(jing)理(li)鈕嘉，在(zai)中智(zhi)分享會(hui)上(shang)分享了(le)華(hua)為(wei)的(de)(de)經(jing)驗(yan)。
新員工(gong)培養的三流程
鈕嘉所在的研究所，負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業生求職的高峰期，從入職引導培訓開始，到崗前實踐培訓，最終到在崗培訓，這三個環節的周期就要3-6個月。
三年前，華為對培訓體系就進行了顛覆性改變，將授課式培訓、網絡化授課方式全部取消，采用“721”法則進行員工培訓，即70％的能力提升來自于實踐，20％來自于導師的幫助，10％來自于真正的學習。那么，如何不讓準新員工流失或盡少流失？
華為的做法是，在畢業生進入企業后，把他們分到各個業務部門去，同時一定提前指定好導師。“導師會在他沒有入職之前，就定期和他做電話溝通，一個月給他打一次電話，你現在什么狀態，畢業論文到什么狀態，什么時候畢業，時刻了解他的動態，這樣識別出他的風險。”鈕嘉介紹說。如果畢業生確實想進華為，在這個過程中會安排一些任務，提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解，這是在還沒有入職前要做的培訓。
而接下來的(de)(de)入(ru)(ru)職(zhi)培(pei)訓，就(jiu)相對簡化(hua)。2003年鈕嘉入(ru)(ru)職(zhi)時，培(pei)訓周(zhou)期(qi)是(shi)兩(liang)周(zhou)，而且全部要到(dao)深(shen)圳總部培(pei)訓。白天上(shang)課、晚(wan)上(shang)開辯論(lun)會(hui)，還(huan)有(you)演節目、寫(xie)論(lun)文等很(hen)多(duo)內容(rong)。而如今，這個培(pei)訓縮減(jian)到(dao)5天，內容(rong)比較(jiao)聚焦(jiao)，主要是(shi)圍繞企業文化(hua)展開，講清楚為(wei)什么公司(si)會(hui)出(chu)臺(tai)相應的(de)(de)政策和(he)制(zhi)度，它反映(ying)出(chu)的(de)(de)文化(hua)、價值(zhi)觀是(shi)什么。華為(wei)還(huan)有(you)一(yi)篇《致(zhi)新員工書》，是(shi)任正(zheng)非(fei)在華為(wei)創業之(zhi)初寫(xie)的(de)(de)文章，把華為(wei)的(de)(de)文化(hua)和(he)對新員工的(de)(de)要求(qiu)全部融入(ru)(ru)其中。還(huan)有(you)一(yi)部新員工必看的(de)(de)電影(ying)(ying)《那(nei)山，那(nei)狗，那(nei)人》，講的(de)(de)是(shi)一(yi)個山區(qu)郵遞員的(de)(de)故(gu)事，影(ying)(ying)片倡導(dao)的(de)(de)敬業精(jing)神，正(zheng)是(shi)華為(wei)追求(qiu)的(de)(de)價值(zhi)觀。
因“狼(lang)”施教(jiao)的培訓
在五天的文化培訓后，公司會針對不同職位進行工作實踐。
目前(qian)，華為(wei)有70%的(de)(de)業(ye)(ye)績來自海(hai)外(wai)，但新進(jin)的(de)(de)營銷類員工(gong)，不(bu)可(ke)能立刻派(pai)去海(hai)外(wai)實踐，必須在國內(nei)鍛煉一(yi)(yi)下。公司會安排他們在國內(nei)實習半年到一(yi)(yi)年，通過這些(xie)實踐掌握公司的(de)(de)流程、掌握工(gong)作的(de)(de)方式(shi)方法、熟悉(xi)業(ye)(ye)務，過一(yi)(yi)段時間再派(pai)到海(hai)外(wai)去。
對于技術類員工，公司會首先帶他們參觀生產線，參觀產品。尤其是編代碼的員工，并不知道代碼最終用在什么地方，最終成型的產品是什么樣。公司曾經調查過，發現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以，要讓他們對接產品，讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。同時，研發人員在上崗前，還會做很多模擬項目，以快速掌握一門工具或一些工作流程。
最后，對于專業類員工的培訓，也遵循“70-20-10”法則，在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下，在一線實踐，在實戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生，對華為的研發流程或研發規范也完全不了解，這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前，華為會組織導師和新人奔赴各地，做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則，公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天，訓練開始時會由專業講師進行案例教學，幫助員工了解這些流程規范。之后，再用大約3天的時間去演練，這就是“7”的部分，并且會拿真實的場景和項目，讓學生在機房里提前做編程。三天結束后，最后一天會針對之前培訓的內容進行考核，檢驗他的成果。
檢驗完(wan)之后，還要讓學員在一(yi)起(qi)交流：你(ni)在這(zhe)個過程中掌握了什么知識，還有哪(na)些不足，讓他(ta)們提(ti)(ti)前知道自己(ji)與崗位的差距。“華(hua)為內常說明確期望(wang)比提(ti)(ti)升技能更(geng)重(zhong)要，知道自己(ji)的差距是什么，就(jiu)可以利用這(zhe)段(duan)時(shi)間主動(dong)學習(xi)。”鈕嘉(jia)特別強(qiang)調這(zhe)一(yi)點。
思想導師：讓(rang)“老狼”送(song)一程
培訓做完之后就要上崗，而最關鍵的動作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早，也很規范。首先，華為對思想導師的選拔有明確要求，第一績效必須好；第二充分認可華為文化。同時，一個導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。
思想導師在帶學生期間，公司會單獨給他發一筆錢，連續發半年，這筆錢做什么用？首先是導師定期請員工吃飯、喝茶，增加溝通；幫助外地員工解決吃住安排，甚至解決情感等問題。總之，思想導師要在員工入職之初，給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時，公司也會額外給導師付一筆酬勞。
公司對導師的激勵，也有相應政策。比如：如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以，這一方面保證了導師不吃虧，也會使員工踴躍地承擔這件事，去帶出合格的新員工。在每年公司年會上，還有“一對紅”（導師和員工都出色）評選，這也是一種企業文化的宣傳。
除此之外，華為內部的學習平臺iLearning，全部轉換為LCE（是一種面向對象的中間件平臺）多媒體的方式，全部在線化了。甚至，還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關系、親子關系等課程，內容很豐富。而這些學習，不再是強制性的，而是可以自主選擇，能在任何時間、地點去學習。
去(qu)年(nian)，公司還針對研發人員，開發了(le)一(yi)個(ge)OA（辦公自(zi)動化系統(tong)）平臺。研發軟件員工(gong)會在(zai)上面(mian)做一(yi)些測(ce)(ce)試(shi)(shi)編(bian)程練習，比如C語言、數據庫(ku)等，里面(mian)會有(you)很(hen)強(qiang)大的題庫(ku)，完(wan)全(quan)是自(zi)動化測(ce)(ce)試(shi)(shi)，把(ba)你的代碼編(bian)好之(zhi)后提(ti)(ti)交(jiao)上去(qu)，它會告訴你哪兒做錯了(le)，哪兒測(ce)(ce)試(shi)(shi)有(you)問題。新員工(gong)很(hen)喜歡這種(zhong)方式，他們(men)會利用這種(zhong)課余的時間(jian)在(zai)上面(mian)去(qu)練去(qu)測(ce)(ce)，提(ti)(ti)升(sheng)自(zi)己的技能，這也能快速幫(bang)助他們(men)提(ti)(ti)升(sheng)工(gong)作上需要提(ti)(ti)升(sheng)的技能。
照著“鏡子”主動學(xue)習
如何建立一種機制去督促員工或引導員工，讓他主動學習？華為的做法是，用機制去牽引。
舉例來說，華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級，9級相當于副總裁的級別，享受同一級別待遇。新員工進來之后，如何向更高級別發展，怎么知道差距？華為有明確的制度，比如1級標準是寫萬行代碼，做過什么類型的產品等，有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如：我的C語言能力差，便可以通過iLearning平臺去學，或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習，達到了1級的水平。接下來，可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在于：鏡子作用，照出自己的問題；尺子作用，量出與標準的差距；梯子作用，知道自己該往什么方向發展和努力；駕照作用，有新的崗位了，便可以應聘相應職位。這種透明的機制，能不牽引員工主動向上學習嗎？
有人可能知道，華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次，但獎金卻可能是一輛車的差距。所以，在華為*沒有“大鍋飯”，績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優秀的人，給他最多的資源、發展機會、薪酬、股票，以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。
而讓新員工快速融入組織，無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產生高績效，二是讓他認可文化。現在90后的員工需要尊重，需要你能去傾聽，需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳，華為這塊做得還不好，現在內部在強調除了物質激勵之外，還要強調非物質激勵，通過激發員工內在的驅動力加速融合。
如今(jin)，華(hua)為(wei)作為(wei)世界上*的設備通(tong)訊企業，員(yuan)工(gong)的離職(zhi)率(lv)偏高也一直在困擾華(hua)為(wei)。今(jin)年，華(hua)為(wei)制定了(le)“人(ren)(ren)才(cai)保(bao)留(liu)解決方案”，會把負責招聘、績效、培訓的人(ren)(ren)都集結(jie)起(qi)來，在各個(ge)環節內找到針(zhen)對人(ren)(ren)才(cai)保(bao)留(liu)能(neng)做的事情(qing)，最(zui)終解決好“留(liu)住(zhu)人(ren)(ren)、留(liu)住(zhu)心(xin)”的問(wen)題。
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