股權(quan)，狹義來講是指(zhi)(zhi)股東(dong)從(cong)公(gong)司(si)獲得(de)經濟利(li)益(yi)并(bing)參與公(gong)司(si)經營(ying)管理的(de)權利(li)，廣(guang)義來講則(ze)是指(zhi)(zhi)股東(dong)得(de)以(yi)向公(gong)司(si)主張的(de)各(ge)種權利(li)。因此以(yi)股權作為激勵(li)物，它比常規的(de)激勵(li)措(cuo)施例如(ru)各(ge)類(lei)獎金(jin)分紅，其激勵(li)的(de)作用自然寬(kuan)廣(guang)和深遠得(de)許多。但它也是把雙刃劍，企業也要同時(shi)向賦予的(de)權力買單的(de)。因此，設(she)計是要審慎評估和選擇(ze)的(de)。
股票，作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)財(cai)富的(de)(de)(de)衡量單(dan)位(wei)(wei)(wei)，類如作(zuo)(zuo)(zuo)為(wei)交易媒介、儲(chu)藏價(jia)(jia)值(zhi)和(he)記帳(zhang)單(dan)位(wei)(wei)(wei)的(de)(de)(de)貨幣，也(ye)是企業財(cai)富的(de)(de)(de)交易媒介、價(jia)(jia)值(zhi)儲(chu)藏和(he)記帳(zhang)單(dan)位(wei)(wei)(wei)。它(ta)們最典型的(de)(de)(de)區別是：貨幣代表的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)是當下的(de)(de)(de)，而股票代表的(de)(de)(de)價(jia)(jia)值(zhi)包含未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)。由于有了(le)(le)包含未(wei)來(lai)價(jia)(jia)值(zhi)的(de)(de)(de)內涵(han)和(he)一些特(te)定的(de)(de)(de)權力主(zhu)張，就(jiu)使得它(ta)與其它(ta)的(de)(de)(de)激勵物的(de)(de)(de)激勵作(zuo)(zuo)(zuo)用有了(le)(le)明顯的(de)(de)(de)不同。
股份(fen)，企業所(suo)(suo)有權(quan)要素(su)的(de)(de)(de)一個份(fen)(fen)額，總(zong)股份(fen)(fen)永遠(yuan)是100%。股份(fen)(fen)的(de)(de)(de)不(bu)(bu)同(tong)(tong)占(zhan)比代(dai)表了不(bu)(bu)同(tong)(tong)的(de)(de)(de)權(quan)力。財富可以(yi)無限增長，但股份(fen)(fen)永恒不(bu)(bu)變，這(zhe)使得股份(fen)(fen)的(de)(de)(de)轉(zhuan)移是一件(jian)(jian)極為(wei)嚴肅的(de)(de)(de)事件(jian)(jian)，因(yin)此，設(she)計不(bu)(bu)可隨心所(suo)(suo)欲，約(yue)定必須(xu)(xu)周詳完備，慮事必須(xu)(xu)長遠(yuan)籌謀，推行必須(xu)(xu)步步為(wei)營。
理論上講，任(ren)何時候都可(ke)以做股權激勵，只要企業謀求長期發展，一(yi)定需要人(ren)才與(yu)企業長期捆(kun)綁(bang)，業界有個(ge)形象(xiang)說(shuo)明(ming)，說(shuo)是給人(ren)才帶(dai)(dai)上黃(huang)金(jin)打造的“金(jin)手銬”。只是給誰帶(dai)(dai)？拿什(shen)么帶(dai)(dai)？為什(shen)么帶(dai)(dai)？不同企業在不同階段(duan)各有不同了(le)。
股權對內是(shi)激(ji)勵：就是(shi)老板讓有能(neng)力的人不(bu)想睡(shui)覺(jue)，沒能(neng)力的人不(bu)敢(gan)睡(shui)覺(jue)，自己(ji)睡(shui)好覺(jue)的智慧。
股(gu)權(quan)對外(wai)是裂變(bian)：股(gu)權(quan)激勵本(ben)質上是用(yong)社(she)會的(de)(de)(de)財富、未(wei)來的(de)(de)(de)財富、員工及企(qi)業上下游(you)的(de)(de)(de)財富，在企(qi)業內(nei)部建立一套與利益相關者(zhe)共贏的(de)(de)(de)機制(zhi)。
一、股(gu)權激勵的(de)三(san)要素評估
你(ni)企(qi)業的(de)(de)(de)(de)股(gu)權激勵(li)(li)如何做(zuo)？重點是要(yao)(yao)評估三個方面的(de)(de)(de)(de)要(yao)(yao)素：確立(li)你(ni)的(de)(de)(de)(de)激勵(li)(li)目的(de)(de)(de)(de)→挖(wa)掘擁有(you)的(de)(de)(de)(de)激勵(li)(li)資源→對接利益相關者(zhe)的(de)(de)(de)(de)需求。三者(zhe)結(jie)合，循環互動(dong)。
1、激勵的目的。
激勵的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)自(zi)然(ran)是(shi)圍繞(rao)經(jing)(jing)營(ying)的(de)(de)目(mu)(mu)的(de)(de)來的(de)(de)，由于(yu)激勵的(de)(de)對象是(shi)人(ren)，當然(ran)是(shi)要問目(mu)(mu)前的(de)(de)經(jing)(jing)營(ying)布局中，最需要激發(fa)什么人(ren)來參與經(jing)(jing)營(ying)，而(er)且是(shi)常規的(de)(de)激勵手段所不(bu)能滿足的(de)(de)。
或者(zhe)扼(e)要地(di)說(shuo)，僅有分紅的(de)權(quan)(quan)力就(jiu)能滿足(zu)的(de)，就(jiu)沒有必要實施股權(quan)(quan)激勵，這(zhe)樣思考，就(jiu)能避免有的(de)企業趕時髦(mao)，動輒就(jiu)喊搞股權(quan)(quan)激勵。
有(you)的(de)(de)企業搞股權(quan)激(ji)勵其實(shi)是別有(you)用心，以(yi)我這(zhe)二十年看到的(de)(de)例子看，發心不正，失敗的(de)(de)多成(cheng)功的(de)(de)少，真是印證(zheng)佛(fo)教的(de)(de)那句(ju)話：“因地(di)不真，果招(zhao)迂曲”。起(qi)心動念(nian)不對，一(yi)切白廢！回想當初，還不如不做，老老實(shi)實(shi)經營別瞎折騰。
股權是(shi)共贏(ying)而非(fei)博弈(yi)，若(ruo)只存如何“套牢”員(yuan)工這種(zhong)想法的，沒(mei)有不失敗的，聰明(ming)和(he)(he)笨蛋的區別僅(jin)僅(jin)是(shi)時(shi)(shi)間的區別，即便當初忽悠得(de)(de)(de)很成功(gong)，走上一兩(liang)年(nian)，再笨的人都(dou)會(hui)看明(ming)白，這時(shi)(shi)信任的危機就(jiu)種(zhong)下了，當一個人的動(dong)機被懷(huai)疑時(shi)(shi)，他所做的一切都(dou)會(hui)蒙污。放眼看，真誠*！那些誠心正意的老板，即便最初設計得(de)(de)(de)不夠理想，后期調整時(shi)(shi)多半都(dou)能得(de)(de)(de)到理解(jie)和(he)(he)寬宥。
分紅(hong)(hong)激勵與股(gu)權(quan)激勵的(de)*區別是：分紅(hong)(hong)激勵不涉及以注冊股(gu)（實股(gu)）進(jin)行(xing)激勵的(de)階段，僅享有分紅(hong)(hong)的(de)權(quan)力。而股(gu)權(quan)激勵則(ze)最終(zhong)會進(jin)入擁有股(gu)權(quan)的(de)通道（盡管它(ta)也(ye)含了在進(jin)入注冊股(gu)前的(de)各種(zhong)分紅(hong)(hong)設計）。
如果您(nin)企業這個階段的(de)(de)經營(ying)發展是以資源(yuan)型驅(qu)動為(wei)主(zhu)的(de)(de)，外部整合可能(neng)更重要，那么股權(quan)激(ji)勵就未必(bi)是必(bi)選項，至少它的(de)(de)涉及(ji)面不會那么廣。如果您(nin)企業這個階段的(de)(de)經營(ying)發展是以人才驅(qu)動型為(wei)主(zhu)的(de)(de)，那么股權(quan)激(ji)勵就應(ying)該是最好的(de)(de)選擇(ze)，給(gei)人才帶(dai)上“金手銬”，成(cheng)為(wei)命運(yun)的(de)(de)共同體，是企業經營(ying)管理的(de)(de)重要組成(cheng)部份(fen)。
2、激勵的對象。
激(ji)勵的對象(xiang)當(dang)然是(shi)“人(ren)(ren)”。但(dan)是(shi)對“人(ren)(ren)”的理(li)解必(bi)須廣義化。
狹義地(di)講，主(zhu)指(zhi)企業內外部(bu)的各類人才；廣(guang)義地(di)講包括企業的上下游、客戶、資源(yuan)提(ti)供方、券商、風投等組(zu)(zu)織(zhi)，這(zhe)些亦是由人構成的組(zu)(zu)織(zhi)。這(zhe)個認識很重(zhong)要(yao)，將來股權激勵的設(she)計(ji)(ji)會在一定程度上成為商業模式(shi)設(she)計(ji)(ji)的一部(bu)份，成為商業模式(shi)落地(di)的橋梁(liang)。
選擇(ze)誰作(zuo)為主要激勵的對象，自然是認為它能(neng)夠(gou)給企業(ye)帶來超(chao)額的收益(yi)！當人(ren)才成(cheng)為企業(ye)核心驅動因素(su)時，股(gu)權激勵則成(cheng)為治理(li)的核心手(shou)段(duan)。
3、激勵(li)的資(zi)源。
對激(ji)(ji)勵(li)對象實施激(ji)(ji)勵(li)，當然(ran)得(de)拿出激(ji)(ji)勵(li)的(de)資源出來。
股票僅是(shi)激(ji)勵(li)的載(zai)體，并不是(shi)激(ji)勵(li)物(wu)的本身。
企業在初創時，幾乎拿不出實質性的激勵物。*能利用的是“希望”！你可能會覺得這個很空洞，可別忘了它是所有激勵物中力量最強大的一個，世間沒有比“希(xi)望”更(geng)值錢的了(le)！在投資領域(yu)流傳一句話：賺錢的(de)公司(si)(si)不值(zhi)錢，值(zhi)錢的(de)公司(si)(si)不賺錢。公司(si)(si)的(de)商業模式(shi)是*可(ke)以持續溢價的(de)東西，因為最(zui)值(zhi)錢的(de)東西是未(wei)來！
最初，你拿著股權（無論虛股還是實股）去吸引人才，被激勵人相信你給予的股權價值，是因為它承載著某種“希望”，比如：金錢、增值、持續的回報、主權、身份等。不難看出，信任是維系這種“希望”的最重要保障。員工要(yao)相信(xin)企業有發展的預期，也要(yao)信(xin)任創業者的能力和品行，缺少一樣，股權的價(jia)值(zhi)都不穩固。如果股權的價值不能被確立，那么股權激勵的游戲規則就等于零。畢竟，股權是分未來的錢。分(fen)過(guo)去的錢，會越分(fen)越少，分未來的(de)錢(qian)，才會越(yue)分越(yue)多，所以基于未來的(de)創造，是股權激勵(li)的(de)基本精神。
企業經過一段(duan)時間的(de)(de)經營和(he)沉淀(dian)，逐漸掌握了(le)一些(xie)資(zi)源，這時就要有商業眼光，把這些(xie)資(zi)源作價為股權進行更深廣的(de)(de)激(ji)勵了(le)。
例如你(ni)掌握了一套最成熟系統解決方案(an)被軍方指定采用，那么你(ni)可(ke)以以此(ci)作為(wei)(wei)吸(xi)引(yin)上游供(gong)應(ying)商(shang)，以該項目成立持(chi)股(gu)平臺，讓供(gong)應(ying)商(shang)參與進來，供(gong)應(ying)商(shang)得到(dao)穩定的供(gong)貨通道，你(ni)則得到(dao)了價廉質優的供(gong)應(ying)鏈，彼此(ci)成為(wei)(wei)命運的共(gong)同體。
例如(ru)你(ni)研發出一款世界(jie)上最好的防(fang)水(shui)材料，價格比(bi)進口品牌有優勢，那么(me)你(ni)可(ke)以(yi)以(yi)此作為吸引下游的經(jing)銷(xiao)商(shang)，以(yi)該項目成立持股(gu)平臺，讓經(jing)銷(xiao)商(shang)參與進來，經(jing)銷(xiao)商(shang)得到(dao)穩定的供貨、技術指導(dao)和區域(yu)保(bao)護，你(ni)則得到(dao)忠(zhong)誠的分銷(xiao)渠道，彼此成為命運的共同體。
例如(ru)你(ni)(ni)(ni)(ni)掌握了(le)美(mei)(mei)容產(chan)品和(he)服(fu)(fu)務的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)供應鏈，并(bing)且(qie)(qie)已(yi)有(you)一家精致的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)體驗店，然(ran)后(hou)你(ni)(ni)(ni)(ni)到高檔小區找(zhao)(zhao)一批(pi)有(you)美(mei)(mei)容消費(fei)習慣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)女(nv)性(xing)開(kai)一堂免費(fei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)美(mei)(mei)體養生課，你(ni)(ni)(ni)(ni)告(gao)訴她們(men)(men)，你(ni)(ni)(ni)(ni)將在這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)小區建一家分(fen)店，請(qing)她們(men)(men)都來做股東(dong)，條件(jian)是(shi)(shi)這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)：你(ni)(ni)(ni)(ni)們(men)(men)每(mei)年花(hua)在美(mei)(mei)容上的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)消費(fei)平均(jun)在5萬元(yuan)以上，但是(shi)(shi)你(ni)(ni)(ni)(ni)們(men)(men)用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品真假、接受(shou)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)(fu)務優(you)劣、改善(shan)是(shi)(shi)否持續和(he)系(xi)統性(xing)等，著實令人(ren)(ren)擔擾。現(xian)在，我(wo)(wo)要幫你(ni)(ni)(ni)(ni)們(men)(men)要把這(zhe)(zhe)些問題都解決了(le)，而且(qie)(qie)花(hua)更(geng)少的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)錢獲(huo)得(de)(de)更(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)服(fu)(fu)務，并(bing)且(qie)(qie)還(huan)(huan)可(ke)以賺(zhuan)到錢，好(hao)(hao)不(bu)(bu)好(hao)(hao)？我(wo)(wo)打算找(zhao)(zhao)20個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)股東(dong)，每(mei)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)人(ren)(ren)投5萬元(yuan)，投資(zi)者將獲(huo)得(de)(de)10萬元(yuan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)產(chan)品及服(fu)(fu)務（美(mei)(mei)容業的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)利潤率是(shi)(shi)70%以上），我(wo)(wo)有(you)最(zui)完(wan)善(shan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)供貨渠(qu)道，產(chan)品可(ke)由大家一起來選擇(ze)，保證(zheng)我(wo)(wo)們(men)(men)不(bu)(bu)會用(yong)到假貨；你(ni)(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)因(yin)此(ci)獲(huo)得(de)(de)1.5%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)股權，如(ru)果(guo)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)店盈利，你(ni)(ni)(ni)(ni)還(huan)(huan)可(ke)參與分(fen)紅(hong)，成為這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)店的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)老板(ban)；如(ru)果(guo)由你(ni)(ni)(ni)(ni)介紹的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)到本店消費(fei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，一律還(huan)(huan)照價給(gei)予10%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)提成，大家看這(zhe)(zhe)樣好(hao)(hao)不(bu)(bu)好(hao)(hao)？如(ru)果(guo)你(ni)(ni)(ni)(ni)游說(shuo)成功(gong)，這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)店的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)啟動資(zi)金(jin)就(jiu)(jiu)有(you)100萬，原始客戶就(jiu)(jiu)有(you)20個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)，你(ni)(ni)(ni)(ni)不(bu)(bu)花(hua)一分(fen)錢，你(ni)(ni)(ni)(ni)便占有(you)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)店70%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)*控股權，你(ni)(ni)(ni)(ni)當然(ran)應有(you)一個(ge)(ge)(ge)(ge)(ge)班子去輸出標準化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)店面管理(li)，到年底，你(ni)(ni)(ni)(ni)坐擁(yong)70%的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)分(fen)紅(hong)就(jiu)(jiu)好(hao)(hao)了(le)。這(zhe)(zhe)就(jiu)(jiu)是(shi)(shi)把客戶發展為股東(dong)，彼此(ci)成為命(ming)運的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)共同體。
為(wei)(wei)什么說(shuo)誰控(kong)制了大(da)(da)數(shu)據(ju)，誰就掌握了商業(ye)(ye)的命(ming)脈？是因為(wei)(wei)在精準營銷、消費小眾化的今天，經由大(da)(da)數(shu)據(ju)來拓展業(ye)(ye)務、引導消費是所有人的需要，它（大(da)(da)數(shu)據(ju)）當然可以(yi)作價，也可以(yi)變(bian)成股權(quan)，讓你參與進來，與大(da)(da)數(shu)據(ju)擁有方(fang)成為(wei)(wei)命(ming)運(yun)的共同體。
一句話，打造命(ming)運的共同體(ti)，是股權(quan)激勵(li)的根(gen)本目的。
把激(ji)勵目(mu)的(de)→激(ji)勵資(zi)源→利益相關者的(de)需求(qiu)這三者放(fang)到一起來(lai)評(ping)估和整合，就能(neng)找到一條適合你企業的(de)股權激(ji)勵設計之(zhi)路！
二、股權激(ji)勵的“九定”設計
股權激勵設計的(de)過程主要包含了“九定(ding)(ding)(ding)”的(de)內(nei)容(rong)：定(ding)(ding)(ding)對(dui)象→定(ding)(ding)(ding)模(mo)式→定(ding)(ding)(ding)目標→定(ding)(ding)(ding)額度→定(ding)(ding)(ding)績效→定(ding)(ding)(ding)進入條(tiao)件(jian)(jian)→定(ding)(ding)(ding)退出條(tiao)件(jian)(jian)→定(ding)(ding)(ding)協議→定(ding)(ding)(ding)系統。
1.定(ding)對象
股權激勵不是讓所有人(ren)成為股東，而(er)是讓所有人(ren)有機會成為股東。
激勵之所以重要，是因為提(ti)高他的能力(li)之前(qian)最(zui)好先激發他的動力(li)。
由于激勵的(de)(de)資源是(shi)有限的(de)(de)，激勵對(dui)象自然是(shi)集中于那(nei)些(xie)能(neng)夠給企業帶來超額收益的(de)(de)群體(ti)。
激勵(li)的對(dui)象當然也(ye)是(shi)(shi)無限擴展(zhan)的，它(ta)可(ke)(ke)能是(shi)(shi)你內部的職員，也(ye)可(ke)(ke)能是(shi)(shi)外部的高(gao)手，還(huan)可(ke)(ke)能是(shi)(shi)你上下(xia)游的組織(zhi)，甚至包括你的客戶。不過我(wo)始終認為要高(gao)度重(zhong)視(shi)內部人才(cai)的培(pei)養和發展(zhan)，至少應給予平等的機會，這是(shi)(shi)歸屬(shu)感的一個重(zhong)要組成部份。人才(cai)，向外求一世不如向內求一次！
激勵對(dui)象對(dui)崗(gang)不對(dui)人(ren)，基于(yu)崗(gang)位(wei)是定數(shu)，基于(yu)個(ge)人(ren)是變數(shu)。
持(chi)股(gu)人(ren)分為自然(ran)人(ren)持(chi)股(gu)和(he)法人(ren)持(chi)股(gu)兩種，就是通俗(su)講的(de)個人(ren)和(he)機構。
股(gu)權(quan)是(shi)(shi)為有(you)能力的(de)(de)人分(fen)享未來(lai)的(de)(de)機制，不是(shi)(shi)分(fen)錢(qian)的(de)(de)工具，這是(shi)(shi)確立(li)股(gu)權(quan)激勵(li)對象的(de)(de)基本(ben)原則。
2.定模式
股權(quan)設計是公(gong)司治(zhi)理(li)中(zhong)最為(wei)重要的(de)(de)部份，它在(zai)任何時候都是重要的(de)(de)。我們(men)現(xian)在(zai)談(tan)的(de)(de)股權(quan)激(ji)勵，是默(mo)認原(yuan)始股東己形成，現(xian)將以股權(quan)作為(wei)激(ji)勵資源(yuan)，去吸引更(geng)多的(de)(de)人才(cai)或公(gong)司需要的(de)(de)資源(yuan)。
任何(he)一種單一的(de)激(ji)勵模(mo)式(shi)都有(you)其局限性，因此在實際設計(ji)時應(ying)當是(shi)個(ge)組合拳，將之設計(ji)為多層次(ci)的(de)激(ji)勵結構(gou)，以滿(man)足不同的(de)驅動目的(de)。
我們按(an)一(yi)般的規律試(shi)舉例如下：
我們知道，股權不僅僅是(shi)分(fen)紅的問題，它還(huan)涉及其它可(ke)以向公(gong)(gong)司主張的各種權利，例如表決權，若處理不好(hao)，就會(hui)危及公(gong)(gong)司的治理生態。如果打個形象(xiang)的比方，授予了(le)股權就好(hao)比結婚(hun)，結婚(hun)易離(li)婚(hun)難啊！離(li)婚(hun)不僅要分(fen)割財產(chan)還(huan)挫傷感情，就算它不離(li)婚(hun)，賴著(zhu)不走，整天(tian)跟你玩冷暴力(li)，你也無力(li)消受(shou)啊！
因此(ci)成(cheng)為股東(dong)身份應該是(shi)個很嚴格的(de)過程，最起碼先戀(lian)愛吧，看(kan)看(kan)對(dui)方是(shi)不是(shi)你(ni)要長(chang)(chang)期廝(si)守的(de)人(ren)；如果(guo)相處一段(duan)時間后，相互間能(neng)看(kan)得對(dui)眼，也先別忙結(jie)(jie)婚，再走近一點，同居(ju)一陣子(zi)，磨合一下看(kan)是(shi)否和諧；假如真(zhen)的(de)很不錯了(le)，確實(shi)都(dou)能(neng)對(dui)事業平臺做出長(chang)(chang)期貢(gong)獻(xian)，然后正式結(jie)(jie)婚，成(cheng)為實(shi)際注冊的(de)股東(dong)。
好(hao)，下面(mian)我(wo)就(jiu)按這個比喻來設計激(ji)勵模式。
①、最先設計超額(e)分紅的規則(ze)。此(ci)時(shi)好比是(shi)戀愛期，只(zhi)是(shi)相(xiang)互看著有眼緣，實(shi)際能力呀、品(pin)行呀、價(jia)值觀(guan)呀是(shi)怎樣的(de)(de)(de)，還不知道，彼此(ci)取悅對(dui)方，行動很自(zi)由(you)。因此(ci)公司確立了一(yi)個規則，計(ji)劃拿出超(chao)出基本目標的(de)(de)(de)部(bu)份，作為分紅的(de)(de)(de)獎金(jin)池，而(er)員工呢則拿出優(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)成(cheng)績(ji)，按貢獻大(da)小進行分配。此(ci)時(shi)激勵對(dui)象的(de)(de)(de)范圍可以(yi)寬一(yi)點，你(ni)一(yi)是(shi)要激勵這些(xie)關鍵崗(gang)位做出更大(da)貢獻，二是(shi)從中找到(dao)你(ni)真正需要的(de)(de)(de)事業伙(huo)伴，你(ni)可以(yi)有很多女(nv)朋友，但能與你(ni)結婚的(de)(de)(de)畢竟是(shi)少數。這一(yi)層的(de)(de)(de)設計(ji)，說穿了，你(ni)是(shi)拿超(chao)額(e)業績(ji)的(de)(de)(de)部(bu)份來與大(da)家分享。
②、然后設計在職分紅的規則。此時好(hao)比要同居(ju)，有(you)實無(wu)名，用虛擬的(de)(de)(de)股份去(qu)吸引對方，統稱為(wei)在職股。可分(fen)紅，但沒(mei)有(you)表決(jue)權(quan)、繼(ji)承(cheng)權(quan)、轉讓(rang)權(quan)等。怎(zen)么分(fen)呢？超額分(fen)紅是(shi)分(fen)超出基(ji)(ji)本(ben)目(mu)標(biao)以外的(de)(de)(de)錢；在職分(fen)紅是(shi)分(fen)基(ji)(ji)本(ben)目(mu)標(biao)以內的(de)(de)(de)錢。只不(bu)過雖是(shi)分(fen)基(ji)(ji)本(ben)目(mu)標(biao)以內的(de)(de)(de)錢，也必須(xu)達到基(ji)(ji)本(ben)目(mu)標(biao)后，方能啟動分(fen)配的(de)(de)(de)條件。并且(qie)按(an)持有(you)股份（虛股）的(de)(de)(de)占比進行分(fen)紅。在職分(fen)紅激勵對象的(de)(de)(de)范圍(wei)可以窄一點，他(ta)(ta)們不(bu)像超額分(fen)紅那樣，必須(xu)用未來的(de)(de)(de)個人實際(ji)業績去(qu)分(fen)企業未來的(de)(de)(de)收(shou)益(yi)，而(er)是(shi)主要根據他(ta)(ta)過去(qu)的(de)(de)(de)貢獻，預期他(ta)(ta)未來有(you)良好(hao)的(de)(de)(de)表現，而(er)給(gei)予的(de)(de)(de)相較而(er)言較穩定的(de)(de)(de)收(shou)益(yi)。
③、最后設計注(zhu)冊股的規則(ze)。此時好比正式結婚了(le)，有(you)名(ming)有(you)實，用(yong)實際的(de)股(gu)份吸引對(dui)方，擁有(you)法(fa)定賦予的(de)各項(xiang)權(quan)力，統稱為注冊股(gu)。激(ji)勵的(de)對(dui)象是經由(you)戀愛到同居挑選出來(lai)的(de)事(shi)業伙伴，有(you)時為了(le)更穩健，還可以(yi)結合股(gu)票期權(quan)的(de)做法(fa)，用(yong)業績來(lai)獲取折價購買期股(gu)的(de)權(quan)力。
按(an)上面所舉，公司的股權(quan)設計相當(dang)于做了三個層次(ci)的設計。
股權控制(zhi)是股權設計首要(yao)考慮的問(wen)題，因此股權設置的九條(tiao)生命線也一并扼要(yao)交待：
66.67%，*治理權(quan)。重(zhong)大(da)事項，如公(gong)(gong)司的股本(ben)變(bian)化，關于(yu)公(gong)(gong)司的增減資，修改公(gong)(gong)司章程、分立、合并(bing)、變(bian)更主營項目等重(zhong)大(da)決策(ce)，需要(yao)2/3以上票數支持(chi)的。
50.01%，相對控股權。一般事(shi)項的決策(ce)，聘(pin)請獨立董事(shi)，選舉董事(shi)、董事(shi)長、聘(pin)請審議機(ji)構，聘(pin)請會計師事(shi)務(wu)所，聘(pin)請/解(jie)聘(pin)總經理(li)，需要(yao)1/2以上票(piao)數支(zhi)持的。
33.34%，重大事件一(yi)票否決權。股東持股量在1/3以上，叫否(fou)決性控股。
30%，上市公(gong)司(si)要(yao)約收(shou)購線。通過證券(quan)交(jiao)易所(suo)的證券(quan)交(jiao)易，收購人持(chi)有一個上市公司的股(gu)份(fen)達到(dao)該(gai)公司已發(fa)行(xing)(xing)股(gu)份(fen)的30%時，繼(ji)續增持(chi)股(gu)份(fen)的，應當采取要約方式進(jin)行(xing)(xing)，發(fa)出全面(mian)要約或者(zhe)部分要約。
20%，重(zhong)大同業競爭警示(shi)線。是(shi)指(zhi)上市公司所從事的(de)業務與(yu)其控股(gu)股(gu)東（包(bao)括*控股(gu)與(yu)相(xiang)對(dui)控股(gu)）或(huo)實(shi)際控制人或(huo)控股(gu)股(gu)東所控制的(de)其他企業所從事的(de)業務相(xiang)同或(huo)近似，雙方構成或(huo)可(ke)能(neng)構成直接(jie)或(huo)間接(jie)的(de)競(jing)(jing)爭關系，同業競(jing)(jing)爭會(hui)影響上市計劃。
10%，臨時會議權。持(chi)有10%以上的(de)股東，可申請(qing)調(diao)查報表，擁有臨時提出質詢、調(diao)查、起訴、清(qing)算、解(jie)散(san)公司(si)的(de)訴權。
5%，重大股權變(bian)動警示線。投資者持有(you)一個上市(shi)公(gong)司已發行的(de)(de)股份的(de)(de)5%時，要轉讓和變更的(de)(de)話，應當(dang)在事實發生之(zhi)日起三日內，向*證券監(jian)督管(guan)理機構、證券交易(yi)所作出書(shu)面報(bao)告，通知該上市(shi)公(gong)司進行公(gong)示、披(pi)露。
3%，臨(lin)時提案權。單(dan)獨或(huo)者(zhe)合計持有(you)公(gong)司3%以上股(gu)份的(de)股(gu)東(dong)，可以在股(gu)東(dong)大(da)會召開10日(ri)前提出臨時(shi)提案并書(shu)面提交召集人。
1%，代(dai)位訴訟權。亦稱派(pai)生訴(su)訟權(quan)，持有公(gong)司1%以(yi)上的股(gu)東可(ke)以(yi)提(ti)起監事(shi)會或董事(shi)會調查或訴(su)訟。
避免“死股”的結構是：若兩人合伙，股權一大一小，一強一弱；若三人合伙，*股東要超過51%，第二大股東不要超過33.4%；若四人及以上合伙的，分兩種情況，重資產的企業建議1>（2+3+4+5+n）；若輕資產的企業建議1<（2+3+4+5+n）。
以(yi)上是(shi)(shi)假(jia)定(ding)公(gong)司章程約定(ding)股(gu)東(dong)會是(shi)(shi)按照出(chu)資比(bi)例行使表決權(quan)(quan)的(de)情況，2014年后(hou)，國內也允許了同(tong)股(gu)不同(tong)權(quan)(quan)的(de)AB股(gu)設計，讓(rang)股(gu)權(quan)(quan)控制有了更(geng)靈活的(de)操作(zuo)空間。
如果(guo)你用(yong)較少的(de)資金去控股(gu)較大的(de)資產(chan)，還能保障控制權(quan)的(de)話，除(chu)使用(yong)AB股(gu)外，就得使用(yong)多層(ceng)次持股(gu)平臺設計(ji)了。例如五層(ceng)設計(ji)：資產(chan)公(gong)司(si)布(bu)局(ju)→上市(shi)主體布(bu)局(ju)→集團公(gong)司(si)布(bu)局(ju)→產(chan)業(ye)公(gong)司(si)布(bu)局(ju)→業(ye)務公(gong)司(si)布(bu)局(ju)。
關于控制(zhi)權的(de)(de)問題(ti)，成(cheng)功的(de)(de)經驗告訴(su)我們，誰(shui)能(neng)帶領公司(si)就應當讓(rang)誰(shui)來(lai)控制(zhi)公司(si)。初創團隊(dui)不一(yi)(yi)定要(yao)當老大，這既(ji)是一(yi)(yi)種(zhong)胸懷，更是一(yi)(yi)種(zhong)遠(yuan)見。
在(zai)最(zui)初(chu)設計時，一(yi)定要(yao)預(yu)留部份股權，栽下梧(wu)桐樹，引得鳳凰(huang)來。
總的(de)來說，股權(quan)激勵模式(shi)設計的(de)*技(ji)巧(qiao)是：把不確定的(de)貢獻放到非實股的(de)激勵中。
3.定目標
沒有目(mu)標的(de)股權叫福(fu)利，有目(mu)標的(de)股權叫激勵。
如(ru)果(guo)(guo)不設(she)定目標，有(you)的(de)你(ni)覺得挺不錯的(de)人(ren)，很可能(neng)(neng)說的(de)時(shi)候天下*，做(zuo)的(de)時(shi)候有(you)心無力。面對(dui)這樣的(de)局面，你(ni)要么忍痛割肉，要么破壞(huai)誠信(xin)，惡(e)果(guo)(guo)還(huan)得自(zi)己咽(yan)。有(you)了目標就不一樣了，例如(ru)：目前公司利潤1000萬(wan)，你(ni)的(de)想(xiang)法(fa)能(neng)(neng)讓(rang)我們變為(wei)1300萬(wan)，如(ru)果(guo)(guo)你(ni)加入，給(gei)你(ni)10%股權(quan)，如(ru)果(guo)(guo)真(zhen)的(de)做(zuo)到了1300萬(wan)，讓(rang)你(ni)分掉130萬(wan)（10%），公司還(huan)能(neng)(neng)賺170萬(wan)。這個辦法(fa)就是拿未來(lai)的(de)錢給(gei)員工激勵。有(you)了目標，上半年為(wei)老板干，下半年為(wei)自(zi)己干。
目標(biao)當(dang)然是廣義的，非財務目標(biao)是否考慮進(jin)來就要具體分(fen)析。
目標怎么約定呢？
目標設定(ding)(ding)的辦法(fa)(fa)可參考第5章(zhang)《指標設計七步法(fa)(fa)》中“指標的目標值”。舉例來說，如上面講(jiang)到的超額分紅(hong)法(fa)(fa)的基本目標，可以用(yong)行(xing)業增長法(fa)(fa)來設定(ding)(ding)：公司利潤(run)×行(xing)業增長率(lv)=基本目標。無(wu)論(lun)采取何種方式，一(yi)定(ding)(ding)要以雙方認同為(wei)前提，股權激勵就是一(yi)個(ge)游戲規(gui)(gui)則，這種規(gui)(gui)則是選擇性(xing)的，而非強制性(xing)的，有(you)人真心(xin)陪你玩才會有(you)效。
總(zong)的(de)來說(shuo)，把大(da)目(mu)標(biao)變成小(xiao)目(mu)標(biao)，把無數個小(xiao)希望變成大(da)希望，是目(mu)標(biao)設計最重要(yao)的(de)技巧(qiao)。
4.定(ding)額度(du)
定額(e)度(du)是(shi)指激(ji)勵的總額(e)度(du)和單個激(ji)勵對象(xiang)額(e)度(du)是(shi)多少(shao)？
在沒有(you)涉(she)及實(shi)股前，測算一(yi)個比較均衡的(de)雙贏分配(pei)機制就(jiu)好(hao)了，但若涉(she)及實(shi)股，情況就(jiu)沒有(you)那么簡單了，因為后面還涉(she)及控制權的(de)問題，要(yao)綜(zong)合持股模式的(de)設(she)計來(lai)考慮(lv)。
有(you)(you)的企業(ye)把(ba)持股比例又看得過度敏(min)感，其實小格局(ju)看比例，大(da)格局(ju)看*值。多的是股權，少(shao)的是機會。只有(you)(you)把(ba)總蛋糕做大(da)，大(da)家(jia)才會是贏(ying)家(jia)！
實際額度分配時，須通過預估股東(dong)未來的貢(gong)獻度，從而約定(ding)(ding)認(ren)購的上限(xian)，最(zui)終確(que)定(ding)(ding)其(qi)持(chi)股的主體。內部人員的預估可以按崗(gang)位評價(jia)的方式進行。
5.定績效(xiao)
由于激勵(li)是有業(ye)績要求，那(nei)么績效的(de)評(ping)價與管控就(jiu)是股權(quan)激勵(li)得以公平公正的(de)保證(zheng)。這個環節(jie)基(ji)本上按(an)績效管理的(de)操作規程即(ji)可(ke)。
6.定進入條件
股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)有四種類型(xing)(xing)：資(zi)金型(xing)(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)、資(zi)源型(xing)(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)、管理型(xing)(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)、顧問型(xing)(xing)股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)，讓那一類的股(gu)(gu)東(dong)(dong)(dong)(dong)進入視企業當前的需要而定。
資(zi)(zi)金型(xing)股(gu)東簡單(dan)地(di)講，就是能(neng)夠為你提供大筆資(zi)(zi)金的(de)。一(yi)般以(yi)外部(bu)為主，如(ru)天使投資(zi)(zi)、風險投資(zi)(zi)、股(gu)權(quan)投資(zi)(zi)等機構或(huo)個人。注意：企(qi)業(ye)(ye)不(bu)是每個階段都需要(yao)錢，人家(jia)投錢進來是要(yao)以(yi)你的(de)股(gu)權(quan)來置(zhi)換(huan)的(de)。企(qi)業(ye)(ye)的(de)起步階段估值較底(di)，這個時(shi)候盲目引入(ru)外部(bu)投資(zi)(zi)，讓并不(bu)多的(de)資(zi)(zi)金占有比(bi)(bi)較大的(de)股(gu)份(fen)比(bi)(bi)例，有時(shi)是得不(bu)償失的(de)事情，往(wang)往(wang)會(hui)阻礙(ai)你后(hou)期對企(qi)業(ye)(ye)的(de)控制和(he)發展。讓企(qi)業(ye)(ye)變(bian)值錢點，最(zui)好(hao)能(neng)有一(yi)個漂亮的(de)商(shang)業(ye)(ye)模(mo)式，或(huo)掌握了一(yi)項(xiang)獨特的(de)甚或(huo)顛(dian)覆性(xing)的(de)技術(shu)。這種(zhong)出(chu)錢的(de)股(gu)東最(zui)好(hao)溢(yi)價進入(ru)，約定回報退出(chu)。如(ru)果企(qi)業(ye)(ye)走(zou)上市路線，這個通道自然存在(zai)，如(ru)果沒(mei)有上市計劃，最(zui)好(hao)能(neng)事先約定。
資(zi)源(yuan)型(xing)(xing)的(de)(de)股東(dong)(dong)是指(zhi)掌握(wo)著某些你企(qi)業快速發(fa)展所需要的(de)(de)核心資(zi)源(yuan)的(de)(de)，如(ru)商(shang)會協會、上下游、客戶群體等(deng)。讓資(zi)源(yuan)型(xing)(xing)股東(dong)(dong)參與進(jin)來(lai)，能夠極大提高你企(qi)業資(zi)源(yuan)配置的(de)(de)效率，但難的(de)(de)是，有(you)的(de)(de)資(zi)源(yuan)看著很美，不見得(de)為你所用。所以引入資(zi)源(yuan)型(xing)(xing)股東(dong)(dong)時(shi)，要約(yue)定轉(zhuan)化流(liu)程，要約(yue)定價(jia)值創造時(shi)間，制(zhi)定對(dui)賭條款。一(yi)般來(lai)，任何資(zi)源(yuan)都有(you)枯竭的(de)(de)時(shi)候(hou)，最好對(dui)賭式(shi)進(jin)入、對(dui)賭式(shi)退出。資(zi)源(yuan)型(xing)(xing)股東(dong)(dong)讓它(ta)賺了錢(qian)后就退出，騰挪出股權來(lai)再次做其它(ta)有(you)價(jia)值的(de)(de)激勵。
管理(li)型股(gu)東就是那些(xie)在企業(ye)具體管理(li)運營中能幫(bang)到你的人。初期做股(gu)權激(ji)勵(li)主要(yao)面對的是這(zhe)批人，他(ta)們既是股(gu)東又(you)是職(zhi)(zhi)業(ye)經(jing)理(li)人。這(zhe)類股(gu)東相當于(yu)出力型的，一般須經(jing)過超額激(ji)勵(li)、在職(zhi)(zhi)分紅等考察(cha)后進入。
顧問型(xing)股東是(shi)那些有(you)特(te)殊技術或(huo)特(te)殊資(zi)源(yuan)的(de)股東，多數情(qing)況下他不(bu)會(hui)在企業內任職，但(dan)是(shi)他的(de)知識或(huo)資(zi)源(yuan)特(te)別寶(bao)貴，對(dui)本企業的(de)發展很(hen)重要，因此會(hui)吸納這部(bu)份(fen)人(ren)進來(lai)，用股東的(de)身份(fen)來(lai)強化他的(de)責任感。
無論是(shi)那一(yi)類股東(dong)，原(yuan)則上(shang)都希望能以或多或少的(de)(de)(de)現金(jin)購買股份，即便有(you)的(de)(de)(de)股東(dong)屬(shu)技術入股或帶(dai)有(you)贈送的(de)(de)(de)成份，也應力爭(zheng)讓對方象征性(xing)的(de)(de)(de)出(chu)點(dian)“血”。贈送與花(hua)了(le)錢的(de)(de)(de)，在心理上(shang)的(de)(de)(de)珍惜程(cheng)度(du)還是(shi)有(you)很大不同的(de)(de)(de)。
有一種現實(shi)情(qing)況，員工真的(de)拿不出錢來(lai)購買股份，怎(zen)么辦？
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/31550.html
