近來，企(qi)業界開始逐漸意識到，董(dong)事(shi)(shi)會(hui)要(yao)認真過(guo)問公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，而過(guo)問公司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)主(zhu)要(yao)方式是通過(guo)測試和(he)驗(yan)證經(jing)營(ying)層提交的(de)(de)企(qi)業發展戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。董(dong)事(shi)(shi)會(hui)的(de)(de)作用(yong)不在(zai)(zai)于親歷親為設計或制定戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，其(qi)真正的(de)(de)價值在(zai)(zai)于，能夠(gou)在(zai)(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)質(zhi)詢的(de)(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)幫助管理層測試并驗(yan)證其(qi)提交的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是否“植(zhi)于事(shi)(shi)實，根基穩固”。那么(me)，董(dong)事(shi)(shi)會(hui)怎樣才(cai)能更有效地(di)在(zai)(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)質(zhi)詢的(de)(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)(zhong)幫助管理層測試并驗(yan)證其(qi)提交的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是否“植(zhi)于事(shi)(shi)實，根基穩固”？
正如一位成功(gong)的CEO曾(ceng)指(zhi)出(chu)：“董事會在戰略制定過(guo)程中創造的價值與其(qi)(qi)質詢提問的尖酸刻薄程度成正比！”。一般而言，董事會將“強(qiang)迫”管理(li)層圍繞其(qi)(qi)提交的戰略方案回答以下6個問題(ti):
第(di)一，“戰略制定(ding)的假設前提是否成立？”
前(qian)(qian)提(ti)決定結(jie)果(guo)，如(ru)果(guo)假(jia)設前(qian)(qian)提(ti)搖搖欲墜，那么(me)制定的戰略(lve)必定危機四伏。在(zai)驗(yan)證管(guan)理層提(ti)交的發展戰略(lve)的過(guo)程中(zhong)，董事(shi)會首先要判斷戰略(lve)制定時所作假(jia)設成(cheng)立的可能性有多大，其中(zhong)影(ying)響(xiang)假(jia)設條件成(cheng)立與否的關鍵(jian)控制因素(su)是哪些，進(jin)而(er)對其進(jin)行“千錘百煉(lian)”，直到(dao)達成(cheng)一致認可。以AOL與時代華(hua)納為例，兩(liang)家公司(si)在(zai)并(bing)購(gou)前(qian)(qian)均(jun)將賭(du)注(zhu)押在(zai)“節(jie)目內容的捆綁打包與多頻(pin)道的放送模式對于消費者很有吸(xi)引力”這(zhe)個前(qian)(qian)提(ti)成(cheng)立上面，認為這(zhe)將為公司(si)帶來穩(wen)定的現(xian)金流，同時大大提(ti)高資金利(li)用率。然(ran)而(er)事(shi)實證明(ming)這(zhe)個假(jia)設并(bing)未(wei)兌現(xian)，為這(zhe)宗巨(ju)型(xing)并(bing)購(gou)案的前(qian)(qian)景蒙(meng)上了陰影(ying)。
第二，“這個戰略能(neng)為企業創造多少價值？將如何創造價值？”
有時候管(guan)理(li)層會(hui)沉迷于戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)本身，為(wei)了(le)(le)達成某一(yi)項財務(wu)目標而不去(qu)考慮企(qi)業在其它財務(wu)指標方面所付出(chu)的(de)(de)代價。例如，“此(ci)次并購將(jiang)使我們成為(wei)中國(guo)收入(ru)規模*的(de)(de)公司(si)”這(zhe)個(ge)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)目標就很(hen)可能忽視了(le)(le)企(qi)業的(de)(de)財務(wu)收益(yi)底線及資產負債情況(kuang)。董(dong)(dong)事會(hui)成員不應將(jiang)公司(si)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)走向與盈利(li)這(zhe)個(ge)基礎性問題割(ge)裂開來，董(dong)(dong)事會(hui)要讓管(guan)理(li)層對戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)進行(xing)詳盡的(de)(de)闡述，以確保戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)的(de)(de)執行(xing)能夠(gou)為(wei)企(qi)業創造足夠(gou)的(de)(de)現(xian)金流來償還負債并且確保收益(yi)高于資金成本。如果管(guan)理(li)層的(de)(de)回答(da)不夠(gou)清晰，那(nei)么企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)則需(xu)要返工(gong)和修正(zheng)。
第(di)三，“管理層是否在制定(ding)戰略(lve)過程中對外部環(huan)境因素進行了充分的全(quan)盤性(xing)考慮？”
正如一位知名企業(ye)的(de)董事(shi)所言，董事(shi)在(zai)(zai)戰略制(zhi)定過程中(zhong)(zhong)*的(de)貢獻就(jiu)在(zai)(zai)于他們對公(gong)司外部環(huan)(huan)境分析環(huan)(huan)節中(zhong)(zhong)的(de)投入(ru)。通過質詢這一問題，董事(shi)會必須確認(ren)管(guan)理層(ceng)(ceng)在(zai)(zai)制(zhi)定戰略過程中(zhong)(zhong)已經(jing)對重要的(de)外部環(huan)(huan)境因素走勢了(le)然于胸并(bing)做(zuo)好了(le)相(xiang)應準備。例如，若(ruo)公(gong)司面臨負債率過高、原材料居高不下、宏(hong)觀(guan)政策吃緊、市(shi)場(chang)競爭激化等情形，管(guan)理層(ceng)(ceng)是否都(dou)能夠未雨綢(chou)繆，穩坐釣魚船。
第四，“公司(si)是否(fou)能(neng)夠配(pei)置恰當的(de)(de)資源（包括人力財力等），以(yi)及是否(fou)具備相應的(de)(de)能(neng)力支持戰(zhan)略的(de)(de)執行？”
眾所周(zhou)知(zhi)，任何戰(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)實施都離不(bu)開資源的(de)(de)(de)投(tou)入；而對于戰(zhan)(zhan)略方向的(de)(de)(de)大(da)調(diao)整，更需要(yao)管理(li)層未雨(yu)綢繆，考慮企業(ye)是(shi)否擁有與戰(zhan)(zhan)略相匹配的(de)(de)(de)人(ren)力(li)物力(li)財力(li)。這(zhe)可能包(bao)括：在新發展戰(zhan)(zhan)略下管理(li)層必須具備的(de)(de)(de)一系列全新技能，向現(xian)有業(ye)務部門追加大(da)量資金投(tou)入，使公司(si)銷售隊伍要(yao)做好從產品銷售向提供解(jie)決(jue)方案轉型(xing)的(de)(de)(de)準備，從公司(si)盈利低的(de)(de)(de)業(ye)務單元(yuan)抽(chou)撤出人(ren)力(li)財力(li)供成長(chang)性高的(de)(de)(de)業(ye)務單元(yuan)使用等等……這(zhe)些問(wen)題都是(shi)董事會在戰(zhan)(zhan)略質詢的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)中(zhong)不(bu)應(ying)忽視(shi)的(de)(de)(de)。
第五，“戰略一旦付諸實施，將如何應對競爭者可能的反(fan)擊？”
冒然進入新的(de)(de)市(shi)場(chang)很可能將“沉(chen)睡的(de)(de)巨人”喚醒，導(dao)致市(shi)場(chang)角(jiao)逐態勢發(fa)生變化，形成新的(de)(de)競爭格局，甚至引發(fa)原有行業利潤池的(de)(de)變動。例(li)如，當南非(fei)釀酒集團(tuan)（SAB, South Africa Breweries）收購(gou)米勒(le)啤酒（Miller Brewing）時，啤酒市(shi)場(chang)上的(de)(de)“老(lao)大”安海斯-布希(xi)公司（Anheuser-Busch）嗅到(dao)了(le)(le)危險的(de)(de)味道，進而采取了(le)(le)一系列反(fan)擊措施，為南非(fei)釀酒集團(tuan)并購(gou)后的(de)(de)業務拓展帶來了(le)(le)不(bu)少麻煩。直到(dao)現在，SABMiller與安海斯-布希(xi)公司之間在戰略(lve)、戰術上還(huan)在不(bu)斷上演拉(la)鋸戰。因此，董(dong)事(shi)會必須督(du)促管(guan)理層在應(ying)對(dui)競爭者反(fan)應(ying)方面(mian)事(shi)前做足功課(ke)，免得事(shi)后補課(ke)連連。
第六，“資本市(shi)場(chang)將給(gei)這個戰略打多(duo)少(shao)分？”
上(shang)市(shi)公司(si)的發(fa)展戰略不(bu)僅和(he)企業內部人員休戚相關，實(shi)際上(shang)也與資(zi)(zi)本(ben)市(shi)場關系(xi)密切。須知華(hua)爾街分析師或基(ji)金經理對(dui)企業戰略的評價在(zai)相當(dang)程(cheng)度(du)上(shang)將(jiang)直接影(ying)響到企業股價和(he)市(shi)值的浮浮沉沉。例如(ru)，2000年底，當(dang)可口可樂公司(si)CEO杜達(da)富（Doug Daft）拋出(chu)收(shou)(shou)(shou)購桂格麥片旗下佳得樂運動飲(yin)料的建議(yi)書(shu)時，董(dong)事(shi)會對(dui)此投了反對(dui)票(piao)，原因就在(zai)于(yu)董(dong)事(shi)會認(ren)為資(zi)(zi)本(ben)市(shi)場并不(bu)看好這項(xiang)業務收(shou)(shou)(shou)購債券(quan)投資(zi)(zi)者很可能對(dui)于(yu)收(shou)(shou)(shou)購估價做出(chu)消極的反應(ying)。正(zheng)如(ru)《華(hua)爾街日報》援引時任可口可樂董(dong)事(shi)的沃倫•巴(ba)菲特所言：“桂格公司(si)的運動飲(yin)料業務遠遠不(bu)值可口可樂公司(si)10.5%的股份，這一收(shou)(shou)(shou)購代價太大(da)了！”
此外，董(dong)(dong)事(shi)會(hui)驗證戰(zhan)略時(shi)所采用的(de)(de)方式方法同樣會(hui)對戰(zhan)略質詢的(de)(de)整體質量造成很大影響。目前，GE、惠普、*等公司均(jun)通過“戰(zhan)略研討(tao)(tao)會(hui)”來(lai)精(jing)煉(lian)管理(li)層提交的(de)(de)戰(zhan)略，這樣的(de)(de)研討(tao)(tao)會(hui)通常每(mei)年(nian)舉行一次，每(mei)次耗時(shi)1～2天，并會(hui)為公開式討(tao)(tao)論(lun)與董(dong)(dong)事(shi)間的(de)(de)非正式接洽(qia)預留出(chu)充(chong)裕的(de)(de)時(shi)間。
一般而(er)言(yan)，戰(zhan)(zhan)略(lve)研(yan)討(tao)(tao)(tao)會(hui)有(you)(you)兩種形式(shi)：全體(ti)成員(yuan)列(lie)(lie)席(xi)的大型研(yan)討(tao)(tao)(tao)以(yi)及(ji)分(fen)組討(tao)(tao)(tao)論。在(zai)進(jin)(jin)行(xing)全體(ti)成員(yuan)列(lie)(lie)席(xi)的集體(ti)研(yan)討(tao)(tao)(tao)時(shi)，管理(li)層(ceng)(ceng)將(jiang)向董事會(hui)清(qing)晰闡述戰(zhan)(zhan)略(lve)制定的思路(lu)、對(dui)內外部環境因素(su)的考量，并(bing)對(dui)戰(zhan)(zhan)略(lve)本身進(jin)(jin)行(xing)詳盡解(jie)釋，同時(shi)留給董事足夠的提問與質詢時(shi)間(jian)。而(er)分(fen)組討(tao)(tao)(tao)論則(ze)是由董事與管理(li)層(ceng)(ceng)進(jin)(jin)行(xing)小范圍的研(yan)討(tao)(tao)(tao)，對(dui)提交的戰(zhan)(zhan)略(lve)以(yi)及(ji)預先分(fen)配的問題(ti)進(jin)(jin)行(xing)深度剖析。分(fen)組討(tao)(tao)(tao)論有(you)(you)助(zhu)(zhu)于成員(yuan)們(men)能夠更為自由地(di)表(biao)達自己的觀點，并(bing)有(you)(you)助(zhu)(zhu)于碰撞(zhuang)出“智慧火花(hua)”。 當然(ran)，在(zai)戰(zhan)(zhan)略(lve)研(yan)討(tao)(tao)(tao)會(hui)開始前，管理(li)層(ceng)(ceng)如(ru)果能夠向董事們(men)提交一份事先精心準(zhun)備的“戰(zhan)(zhan)略(lve)藍圖(tu)”，以(yi)概括性的描述使董事們(men)對(dui)即將(jiang)討(tao)(tao)(tao)論的戰(zhan)(zhan)略(lve)議題(ti)有(you)(you)一個整體(ti)性的認知，將(jiang)產(chan)生(sheng)事半功倍的效(xiao)應(ying)。
綜上所述(shu)，通(tong)過質詢上述(shu)問(wen)題(ti)，不但能夠加(jia)深董事對公司戰(zhan)(zhan)略的理解，同時也使公司戰(zhan)(zhan)略在雙(shuang)方質詢的過程中變(bian)得更加(jia)清晰和完善。當戰(zhan)(zhan)略明(ming)確(que)后，企(qi)業(ye)未(wei)來應該(gai)(gai)專注于哪些業(ye)務領域或進(jin)入哪些新領域，應該(gai)(gai)把握或放棄哪些發(fa)展(zhan)機(ji)會也將隨(sui)之變(bian)得清晰起來。
總之(zhi)，董事會必須通過這一系(xi)列拷問，才能確保管理者提交的戰略方(fang)案(an)不是空(kong)中(zhong)樓閣，水中(zhong)花月。
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