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創新思維的價值

課程背景：
中國經濟過去40年的成功，大部分還是建立在引進復制大規模制造上，而這些都是建立在了廉價勞動力和引進外資的結合上，這些年中國企業的產品技術復制的很多，尤其是工業時代，原創的少，所以附加值低，可持續性差。
從工業時代到互聯網（計算機）時代，我們依然還在受“發達國家”制約，從顯像管汽車發動機計算機硬件（軟件）無一不是，那我們中國人真的沒有創造力？是中國人本質上不善于創造，還是中國的企業環境制約了中國人的創造力，是中國企業的經濟制度環境對創新者的激勵不足？還是對復制者激勵過度？
國家和政府開始大力提倡建設創新型國家，大力鼓勵創新，力圖提高中國經濟的創新比重，企業界更把創新當做競爭發展的第一要義。
那中國的傳統企業又面臨著什么嚴重問題呢？
隨著勞動力的減少，廉價勞動力的經濟價值逐漸衰落；
能源消耗太大環境（霧霾）問題等等，中國制造的經濟不可能長久的不計算代價！
國際上對中國產品有一些不好的印象，認為中國制造業不負責任，比如玩具奶粉事件，更可笑的是：國人跑到國外買“Made in China”，只
是因為國外的驗收“標準”高于國內；
來自國際的壓力，有些國家起訴我們傾銷，比如說輪胎事件，其實我們的出口并沒有對其他國家工人就業產生很大的影響，但是很多人會覺得我們出口太多了，因而產生了反感。
規模越大面臨的危機就越大，那么多的廠房和機器在沒有生意的時候就是一個很大的負擔，2009年2013年的金融危機，中國很多工廠倒閉，都是因為一個核心原因：干，一天賠5萬；不干，一天賠50萬；挺住，“臺風”一走，我們還在！
員工結構不同，從60-90，也就意味著從農業時代工業時代信息時代的人在一起工作，意見不合，矛盾激化，無法協作。
在今天，我們需要：
產品（服務）創新，吉利比亞迪長城北汽由汽車制造商轉型為了汽車服務平臺；
商業（模式）創新，阿里小米盒馬鮮生瑞幸由價值鏈理論成為了兩面市場平臺；
管理（組織）創新，海爾創客韓都衣舍華為由公司成為員工（供應商）創業平臺；
那么，創新就是創造一種新的產品服務嗎？創新就是代表高科技嗎？創新真的就是某一種思維嗎？或許包含，但未必代表！一個“舊”產品（服務模式）創造了新的價值，同樣是創新，并且觸手可及，并不遙遠！
薛旭亮老師重新定義創新：創新是創造一種新的價值！
薛旭亮老師重新定義創新思維：是發現（創造）這一新價值的思維過程！
課程時間：2天（6小時/天）

課程收益：
增加員工創新的危機感；
開拓員工視野；
掌握現代商業中創新思維的重要性；
掌握創新的誤區；
了解企業創新失敗的原因；
掌握創新項目設計的4個要點。

課程大綱：
第一單元：為什么要創新？
商業問題的演化；
商業問題的種類；
簡單的商業問題
復雜的商業問題
錯綜復雜的商業問題
商業問題不同時代的應對方法；
還原論和系統論對商業問題的影響
商業競爭主流的發展；
模式三國殺：京東蘇寧國美
同質三國殺：京東淘寶拼多多
傳統三國殺：移動聯通電信
不創新，必死無疑；創新，定有方向！

第二單元：為什么創新總是失敗？
產業鏈掣肘；
到底是滿足客戶還是引導客戶？
到底是改變供應商還是重新尋找供應商？
案例：IBM所培養的兩大巨頭
大企業只注重增長忽略增長點；
增長的背后可能是極限
增長點的背后可能是突破
案例：小鋼廠蛇吞象
企業的優點有可能就是創新的障礙；
的閉環帶來改善
的開放帶來可能性
案例：日本所失去的20年
技術供給并不等于客戶需求；
高科技一定會有人買單？
高科技就等于客戶需求？
案例：諾基亞的興敗始末
與成熟產品在主流市場“亮劍“
藍海和紅海的對比
案例：ARM與因特爾的20年游擊戰
無法對并不存在的市場進行分析；
案例：星巴克上島瑞幸的不同結局

第三單元：創新的誤區
壓力可以激發員工創造力；
激勵可以激發員工創造力
員工創造力很難后天培養；
員工創造力來自于想法質量；
更多的資源更能影響員工創造力；
員工的創造力來自于個性化；
員工的創造力來自于重要目標導向；
員工的創造力要基于安全；

第四單元：創新項目設計
發現交叉—創意項目4宮格；
增加要素
減少要素
剔除要素
創造要素
矛盾分析—客戶需求分析矩陣；
功能需求
情感需求
價值需求
社會需求
收益設計—用戶思維持續收益；
客戶收益設計
用戶收益設計
股東收益設計
項目盤點—從創意項目到創新項目；
項目所需的資源
項目所需的支持
我如何尋找這些支持與資源

創新思維的價值