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供應商管理學習

課程背景
由于計劃永遠跟不上市場變化，導致采購交付風險和庫存風險并存；需求緊缺與庫存齊飛；內部客戶與外部客戶共震； 這就是目前大多數企業的現狀。供應鏈中采購計劃、訂單、備貨、交付過程中所存在的供應商問題集中體現在供應鏈庫存成本壓力；
例1：某客戶簽單時要求緊急發貨，正常情況下不可能滿足如此短的交期。可以通過哪些措施來滿足客戶需求？
例2：如果這類緊急需求比較頻繁的情況下，應該如何規避交付風險？長遠措施如何才能既可以滿足客戶需求又可以減少備貨所造成的呆滯庫存？
例3：客戶定制需求越來越多，也越來越頻繁，如何既可滿足客戶的需求，又可以提升交付能力？
其(qi)它(ta)行業(ye)、其(qi)它(ta)公司(si)在采購與交付管理(li)中(zhong)，對(dui)供方、對(dui)內部的約束(shu)機制是怎樣(yang)的？

課程目標：
建(jian)立一完整的供應(ying)商(shang)管(guan)理體(ti)系，從引入，合作，成(cheng)長到退出(chu)，給出(chu)可行的路徑和(he)方(fang)法(fa)，從而保證組(zu)織能為不同類別的采購需(xu)求匹配合適的供應(ying)商(shang)。

課程大綱
1、供應商管理理念革新
1.1成本控制的基礎并不掌握在采購的手中，需求到采購手上時往往是生米燒成熟飯，板上釘釘的事了，采購的聰明才智在成本控制上只是錦上添花。價格控制的關鍵是在需求這個源頭。
1.2采購怎樣錦上添花？
1.2.1采購要為選型提供專業支持：
1.2.2生產部門所需的產品（服務）的采購應該邀請多個原始設備供應商盡早參與設計。
1.3采購要從選擇供應商到開發供應商市場上并不存在現成的完美的供應商，因為任何一個供應商不可能樂意只有一個客戶。采購要做的事情是能力和積極性兩個維度去開發供應商，從而成為供應商最好的客戶，供應商才有可能日趨完美。
1.4采購供應商管理功能需要質的轉變從“滿足需求”到“優化供應鏈”，采購工作將面對以下改變：
1.4.1從接收需求到分析需求
1.4.2從被動尋找供應商到主動分析供應市場
1.4.3從供應商選擇到供應商匹配
1.5 采購需求是可以優化的，市場變化快不能做計劃的借口
1.5.1分析需求的合理性
1.5.2需求標準化描述
1.5.3產品需求規律分析
1.6供應商分級管理不能很好地支撐采購業務發展
一方面：并非所有采購項目都需要戰略和優秀供應商。另一方面并非所有采購項目都存在戰略和優秀級供應商.
1.7 好的供應資源是有限的，市場上優秀的供應資源往往都已經同核心客戶建立了長期的合作關系，雙方在相互合作過程中都已經形成專屬的運作模式，這類模式是雙贏的，其它供需關系不可替代的。
1.8考慮到采購評估的客觀性要求，公司堅持采購與評估分離的原則，即采購后評估由需求部門主導。但現實情況是：這種評估方式造成評估的主觀性更強。
2、建立與供應商共同成長的供應商管理新模式
2.1合理規劃采購職能部門的三個核心權責
2.1.1供應商引入和退出
2.1.2采購份額分配
2.1.3采購成本節約
2.1.4 核心權責的規劃
2.1.5 運行機制
2.2 如何評估你的供應商
2.2.1什么時候需要進行供應商評估
2.2.2不同的供應商評估的重點不同
2.2.3供應商評估框架 能力VS 積極性
2.2.4 評估指標設置
2.2.5 評估指標應用
2.3 如何引入和選擇供應商
 2.3.1 我們需要的是——每個供應商都有自己的獨特之處，
2.3.2不同的供應產品應有不同的評估標準,不是得分最高的供應商才是*的供應商
2.3.3“供一個、共一個、鞏一個”
2.4 如何分配采購份額
2.4.1 產能與*份額
2.4.2 不同生命周期的需求價值*化
2.4.3 利用份額促進競爭
2.4.4 系統中自動匹配
2.5 供應商成長
2.5.1 SQE的職能
2.5.2 管理輸出的意義
2.5.3 成長足跡記錄
2.5.4 信任的基礎是公平與透明
2.5.5 信任的動力是有利可圖
2.6 供應商退出
2.6.1 轉換成本概念
2.6.2 規避轉換成本
2.6.3 供應商合理退出觸發點
2.6.4 退出后事務性處理
2.6.5 易忽視問題

供應商管理學習