兩(liang)家企(qi)業都(dou)是(shi)(shi)從生存(cun)期(qi)進入到了(le)快速發展期(qi)，組(zu)織(zhi)從三五十(shi)人迅(xun)速的(de)(de)(de)(de)擴充到了(le)一百多人。老(lao)板、管理(li)者、員工似乎都(dou)同時感到迷(mi)茫和困惑，人員流失率也明顯上升，特別是(shi)(shi)早期(qi)的(de)(de)(de)(de)老(lao)員工。兩(liang)家企(qi)業所面(mian)臨的(de)(de)(de)(de)情境確實是(shi)(shi)非常相似的(de)(de)(de)(de)，也是(shi)(shi)企(qi)業從生存(cun)期(qi)到快速發展期(qi)，大概率會經歷的(de)(de)(de)(de)陣痛。這(zhe)就(jiu)像人的(de)(de)(de)(de)身體在長肌(ji)肉(rou)的(de)(de)(de)(de)時候是(shi)(shi)必然會有一些(xie)肌(ji)肉(rou)的(de)(de)(de)(de)微撕(si)裂的(de)(de)(de)(de)狀態。但(dan)如果撕(si)裂程(cheng)度(du)過高，反而會不利于(yu)肌(ji)肉(rou)的(de)(de)(de)(de)生長。所以(yi)從兩(liang)個(ge)方面(mian)分享關于(yu)這(zhe)個(ge)情境的(de)(de)(de)(de)看法。
第一(yi)，為什(shen)么在(zai)這(zhe)個階段(duan)會(hui)出現這(zhe)樣的(de)(de)(de)陣(zhen)痛？很(hen)(hen)多企業在(zai)生存期的(de)(de)(de)普(pu)遍特(te)征(zheng)是(shi)，這(zhe)些(xie)人數較少(shao)，老板能夠關注到每(mei)一(yi)個人團隊的(de)(de)(de)溝(gou)通協作(zuo)氛圍也(ye)(ye)(ye)不(bu)錯，沒(mei)有太多的(de)(de)(de)條(tiao)條(tiao)框框，制(zhi)度(du)(du)約束(shu)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。每(mei)個人在(zai)環境當中相對舒(shu)適(shi)。但當業務進入到快速發展(zhan)階段(duan)的(de)(de)(de)時(shi)候，人員(yuan)會(hui)越(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)多，新人進入會(hui)帶來(lai)(lai)沖擊，管理層級(ji)開始(shi)增加，被老板關注的(de)(de)(de)機會(hui)也(ye)(ye)(ye)越(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)少(shao)。部(bu)門的(de)(de)(de)分工(gong)帶來(lai)(lai)的(de)(de)(de)協作(zuo)溝(gou)通不(bu)暢，公(gong)司又開始(shi)建立(li)各種各樣的(de)(de)(de)規章(zhang)制(zhi)度(du)(du)，工(gong)作(zuo)量和要(yao)求也(ye)(ye)(ye)越(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)高。很(hen)(hen)多老員(yuan)工(gong)會(hui)在(zai)這(zhe)個時(shi)候感覺公(gong)司跟原(yuan)來(lai)(lai)不(bu)一(yi)樣了，味道都變(bian)了，因為這(zhe)種不(bu)適(shi)應而(er)離開的(de)(de)(de)老人也(ye)(ye)(ye)會(hui)越(yue)(yue)(yue)來(lai)(lai)越(yue)(yue)(yue)多。
第二，如何緩(huan)解陣(zhen)痛期帶來的(de)過(guo)度撕(si)裂和沖(chong)擊(ji)？雖然這種組織生長的(de)陣(zhen)痛是不(bu)可避免(mian)的(de)，但也需(xu)要(yao)去做(zuo)一些事情來緩(huan)解。可以(yi)(yi)從以(yi)(yi)下幾(ji)個方面入手來做(zuo)一些事情。
第一個，老(lao)板的(de)(de)客觀(guan)認知。處于這個階段(duan)的(de)(de)老(lao)板，應(ying)該(gai)對于組織陣痛有前瞻性的(de)(de)認知。對于員工(gong)可能出(chu)現的(de)(de)不(bu)適(shi)應(ying)感(gan)和心理波(bo)動，也能客觀(guan)的(de)(de)接納(na)，老(lao)板不(bu)必(bi)過于緊(jin)張，也不(bu)能視而不(bu)見。
第二個，需要(yao)老(lao)板不(bu)厭其煩的(de)(de)(de)溝(gou)通。在客觀認知的(de)(de)(de)基(ji)礎上，老(lao)板需要(yao)花一定的(de)(de)(de)精力和管理(li)(li)層甚至(zhi)員工去做溝(gou)通，把公司(si)未來的(de)(de)(de)發展，外部(bu)人(ren)才引進(jin)管理(li)(li)規范化的(de)(de)(de)必要(yao)性等(deng)等(deng)。通過各(ge)(ge)種各(ge)(ge)樣的(de)(de)(de)會議和日常的(de)(de)(de)溝(gou)通，潛移默化的(de)(de)(de)植入到員工的(de)(de)(de)大腦里面。
第三個，新(xin)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)融(rong)合(he)和組織(zhi)的(de)(de)(de)共(gong)建(jian)。這個階段最容易出現的(de)(de)(de)問題就(jiu)是老(lao)(lao)板喜新(xin)厭舊(jiu)，大量引(yin)進外部優秀人才，老(lao)(lao)板的(de)(de)(de)關(guan)注點(dian)和認可，都放在(zai)了新(xin)人身上。那這樣(yang)老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)就(jiu)會有失落和埋怨(yuan)，也(ye)不利于(yu)(yu)新(xin)老(lao)(lao)人員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)融(rong)合(he)。所以老(lao)(lao)板在(zai)新(xin)老(lao)(lao)人員(yuan)(yuan)(yuan)的(de)(de)(de)融(rong)合(he)方面，需要花精力去做一些設計。這樣(yang)不管是老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)還是新(xin)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，都能夠共(gong)同參與(yu)到關(guan)于(yu)(yu)未來組織(zhi)的(de)(de)(de)建(jian)設當中(zhong)，也(ye)減少老(lao)(lao)員(yuan)(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)迷茫和不安全感。
第四個，溫水煮青蛙，而(er)不(bu)是一蹴而(er)就(jiu)。組織變革轉(zhuan)型需要文(wen)化轉(zhuan)型作為(wei)支(zhi)撐(cheng)，而(er)所(suo)謂的(de)(de)(de)文(wen)化轉(zhuan)型，本質上(shang)取決(jue)于員工(gong)思(si)維意識的(de)(de)(de)轉(zhuan)型。所(suo)以可(ke)見轉(zhuan)型不(bu)可(ke)能是一蹴而(er)就(jiu)的(de)(de)(de)，需要緩緩啟動，盡量降低沖擊力度，做到(dao)潤物細無聲。在不(bu)斷共同取得(de)小成功的(de)(de)(de)情況下面，實現轉(zhuan)型的(de)(de)(de)正向的(de)(de)(de)強化。
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