通過(guo)一(yi)個老板(ban)管(guan)理(li)公司的(de)案(an)例，講(jiang)述老板(ban)想要激勵(li)團(tuan)隊效能(neng)時需要降低一(yi)定的(de)預(yu)期，具體內容如下。
一、案(an)例引(yin)入。某老(lao)板(ban)管理公司時踐(jian)行多鼓勵(li)少批評的領(ling)導力原則，但適得其反，團隊(dui)變得不主動(dong)，工作(zuo)狀態(tai)消極(ji)。老(lao)板(ban)與團隊(dui)溝(gou)通(tong)后(hou)發現，員工能(neng)感受到他表面鼓勵(li)內心不滿(man)意(yi)。且他對團隊(dui)工作(zuo)干預密集，讓員工覺(jue)得無論怎么做老(lao)板(ban)都不滿(man)意(yi)，于是選擇躺平。
二、問題分析。員(yuan)(yuan)工還提出(chu)老板(ban)(ban)自身能(neng)力強，擁有公司最強驅動力、最好(hao)素質和(he)行業經驗(yan)，回報也(ye)*。而(er)員(yuan)(yuan)工在(zai)工作能(neng)力和(he)動力上不(bu)如(ru)老板(ban)(ban)是正(zheng)(zheng)常的(de)，團隊做不(bu)好(hao)也(ye)是正(zheng)(zheng)常的(de)，只要比原(yuan)來好(hao)就是進(jin)步(bu)。
三、解決方法及效(xiao)果。老板(ban)意識到問題(ti)后(hou)改(gai)變預期，當團(tuan)(tuan)隊做不好時，他不再只(zhi)盯著結果，而是想著如何在(zai)過程中幫助團(tuan)(tuan)隊。看到團(tuan)(tuan)隊不積極時，他會多溝通激發團(tuan)(tuan)隊主動(dong)性。最(zui)終團(tuan)(tuan)隊業績提(ti)升，思考問題(ti)維度(du)也更全面，團(tuan)(tuan)隊感受到被老板(ban)鼓勵和認(ren)可。
四、總結觀點。管(guan)(guan)理(li)好團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)，相比管(guan)(guan)理(li)工具和領導技能，更重要的是管(guan)(guan)理(li)好對(dui)團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)的預期(qi)。老板應(ying)意識到其(qi)他人(ren)工作要求(qiu)達不到自己(ji)預期(qi)是正常的，心態(tai)應(ying)從不滿轉變為一起(qi)想辦法解決(jue)問題(ti)，這樣團(tuan)(tuan)隊(dui)(dui)狀(zhuang)態(tai)會(hui)穩步提升。
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