競(jing)爭歸根結(jie)底是(shi)人才的(de)競(jing)爭。那(nei)么是(shi)什么使這(zhe)一切要素(su)高效(xiao)的(de)運轉起來(lai)呢(ni)?答案是(shi)管(guan)理，如果(guo)說銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)和(he)技術(shu)等要素(su)帶來(lai)直(zhi)接的(de)利潤，那(nei)么管(guan)理是(shi)讓銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)和(he)技術(shu)持續帶來(lai)利潤的(de)源(yuan)泉，管(guan)理是(shi)企(qi)業(ye)經營(ying)發展(zhan)的(de)發動(dong)機(ji)，管(guan)理能夠提高企(qi)業(ye)的(de)效(xiao)能和(he)效(xiao)率。認清(qing)中(zhong)小企(qi)業(ye)管(guan)理中(zhong)存在的(de)問(wen)題,是(shi)解決問(wen)題的(de)首要.
當(dang)白熱化的競(jing)爭導(dao)致價(jia)格戰、顧(gu)客抱怨、庫存壓力(li)、資金(jin)周轉、微利、高成(cheng)本、低效率層出不窮時候，越來越多的企業(ye)的老板(ban)深切意(yi)識到管(guan)(guan)理原來是真的很重要(yao)，提高管(guan)(guan)理管(guan)(guan)理水平(ping)，向(xiang)管(guan)(guan)理要(yao)效益已成(cheng)為迫在眉睫的重要(yao)任務。
很是(shi)奇(qi)怪，在(zai)市場經濟高度發達的今(jin)天(tian)，中小企(qi)業(ye)還有相當多的人(ren)(ren)，抱有管(guan)(guan)理(li)無用論的論調，這種偏見的根(gen)本在(zai)于(yu)不知道(dao)管(guan)(guan)理(li)能給(gei)自(zi)己(ji)、給(gei)企(qi)業(ye)創造(zao)什么樣的價值，人(ren)(ren)們的普(pu)遍思維習慣是(shi)重視(shi)一些(xie)可以看得見的、直接帶來成(cheng)果的工(gong)作，而管(guan)(guan)理(li)的貢獻(xian)不是(shi)由(you)管(guan)(guan)理(li)本身產(chan)生的，而是(shi)借助于(yu)管(guan)(guan)理(li)實施的對(dui)象(xiang)產(chan)生的，這個(ge)對(dui)象(xiang)包(bao)括：人(ren)(ren)、產(chan)品、銷(xiao)售、流(liu)程(cheng)、技(ji)術和服務等等，管(guan)(guan)理(li)的價值是(shi)通過對(dui)實施對(dui)象(xiang)工(gong)作結果及運營效(xiao)率來判定的，比(bi)如銷(xiao)售額、利潤率、員工(gong)和客戶的滿意(yi)度、流(liu)程(cheng)效(xiao)率、執行力度等等。
發展中的(de)中小企(qi)業，有追(zhui)求的(de)老(lao)板們(men)大都已認識到管(guan)理的(de)重要性(xing)，無(wu)須筆者(zhe)贅言。老(lao)板們(men)紛(fen)紛(fen)加(jia)強了(le)對管(guan)理的(de)學(xue)習，研(yan)讀書(shu)籍、進修EMBA、四處(chu)培訓、聘請管(guan)理咨詢公司，引進管(guan)理專業的(de)高(gao)管(guan)，各種管(guan)理理論(lun)紛(fen)紛(fen)在企(qi)業里(li)進行著(zhu)試(shi)驗，其(qi)中不乏有結合的(de)很(hen)好的(de)案(an)例(li)，但“水土不服(fu)”，理論(lun)脫(tuo)離實際的(de)失敗例(li)子(zi)也是(shi)(shi)比比皆是(shi)(shi)。
中(zhong)國社會(hui)有(you)句(ju)名言“實踐是檢(jian)驗真理(li)的(de)唯一標準”，筆(bi)者(zhe)想到了(le)改(gai)變中(zhong)國命(ming)運(yun)的(de)偉(wei)人：毛(mao)澤(ze)(ze)東(dong)(dong)，偉(wei)人的(de)偉(wei)大就在于準確把握(wo)了(le)理(li)論與實踐的(de)辯證關系。在新(xin)民主主義革(ge)命(ming)時期，毛(mao)澤(ze)(ze)東(dong)(dong)能夠精確地把握(wo)住了(le)中(zhong)國社會(hui)的(de)現狀，能夠將馬列主義的(de)普遍真理(li)和中(zhong)國革(ge)命(ming)實踐相結合，最終引領(ling)中(zhong)國革(ge)命(ming)走向成功，毛(mao)澤(ze)(ze)東(dong)(dong)的(de)初(chu)衷很簡單，西方“講了(le)什么”并不(bu)重要，關鍵是中(zhong)國的(de)“問題(ti)是什么”。
中(zhong)(zhong)國(guo)社會的(de)(de)根(gen)基在農(nong)村，中(zhong)(zhong)小企業的(de)(de)市場(chang)主要在縣鄉(xiang)鎮及農(nong)村，客戶、員工也大都出身(shen)于(yu)農(nong)村，農(nong)民的(de)(de)烙印是與(yu)生俱來的(de)(de)，農(nong)民的(de)(de)個性特征、價值觀和生活意(yi)識是根(gen)深蒂固的(de)(de)。這(zhe)些都是中(zhong)(zhong)小企業客觀存在的(de)(de)事實。“以人為本(ben)”是管理的(de)(de)核(he)心，任(ren)何背離(li)這(zhe)一核(he)心的(de)(de)理論都是脫離(li)實際的(de)(de)、是教條(tiao)的(de)(de)。
中小企業(ye)(ye)的(de)(de)管理(li)水平需(xu)要提高，就必須考慮(lv)自身的(de)(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)，具(ju)體問題具(ju)體分析，讓理(li)論(lun)適(shi)應企業(ye)(ye)實(shi)情，而不是(shi)犧(xi)牲自身的(de)(de)實(shi)際(ji)情況(kuang)去適(shi)應理(li)論(lun)。只有將(jiang)成(cheng)熟(shu)的(de)(de)理(li)論(lun)和企業(ye)(ye)具(ju)體的(de)(de)實(shi)踐(jian)相對接，才能完成(cheng)管理(li)理(li)論(lun)的(de)(de)適(shi)應性轉化。
要(yao)想成就大業(ye)，必須要(yao)進行戰(zhan)略(lve)性(xing)(xing)(xing)(xing)思考，所以對于一個企業(ye)來講(jiang)(jiang)，戰(zhan)略(lve)非常重要(yao)。有人說，我們中小(xiao)企業(ye)，不需要(yao)戰(zhan)略(lve)。是(shi)(shi)(shi)這樣嗎?戰(zhan)略(lve)是(shi)(shi)(shi)什么(me)呢?簡(jian)單(dan)來講(jiang)(jiang)，戰(zhan)略(lve)就是(shi)(shi)(shi)是(shi)(shi)(shi)設(she)立遠景目標(biao)并對實現目標(biao)的軌跡進行的總體性(xing)(xing)(xing)(xing)、指導性(xing)(xing)(xing)(xing)謀劃(hua)，屬宏觀(guan)管理范疇，具有指導性(xing)(xing)(xing)(xing)、全局(ju)性(xing)(xing)(xing)(xing)、長遠性(xing)(xing)(xing)(xing)、競爭性(xing)(xing)(xing)(xing)、系統性(xing)(xing)(xing)(xing)、風(feng)險(xian)性(xing)(xing)(xing)(xing)六(liu)大主要(yao)特征。
我們認為：不僅是(shi)小(xiao)企(qi)業，即使是(shi)小(xiao)到個(ge)人(ren)(ren)(ren)，要(yao)想成(cheng)(cheng)功，也需要(yao)戰略目(mu)(mu)標，有清晰(xi)精確(que)地目(mu)(mu)標是(shi)成(cheng)(cheng)功的(de)(de)前提(ti)條(tiao)件，哈佛大學曾做過(guo)一(yi)個(ge)調查：27%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)沒(mei)有目(mu)(mu)標;60%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)目(mu)(mu)標模糊;10%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)有著(zhu)清晰(xi)但比較短期的(de)(de)目(mu)(mu)標;其余3%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)有著(zhu)清晰(xi)而(er)長(chang)遠(yuan)的(de)(de)目(mu)(mu)標。25年后，3%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，幾乎都(dou)成(cheng)(cheng)為社會(hui)各界的(de)(de)成(cheng)(cheng)功人(ren)(ren)(ren)士(shi);10%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，大都(dou)生活(huo)在(zai)社會(hui)的(de)(de)中上層(ceng);60%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，都(dou)生活(huo)在(zai)社會(hui)的(de)(de)中下層(ceng);剩下27%的(de)(de)人(ren)(ren)(ren)，在(zai)抱怨他人(ren)(ren)(ren)，抱怨社會(hui)，也抱怨自己。
如果你(ni)(ni)說你(ni)(ni)只想(xiang)存活，不(bu)想(xiang)發(fa)展，個(ge)人(ren)(ren)或許可以(yi)謀生，但作為(wei)企業(ye)只用(yong)倒(dao)閉，一個(ge)企業(ye)的(de)管(guan)理狀態(tai)要(yao)么(me)是(shi)(shi)(shi)發(fa)展，要(yao)么(me)是(shi)(shi)(shi)倒(dao)閉，沒有中間狀態(tai)。市場競爭是(shi)(shi)(shi)殘(can)酷的(de)，你(ni)(ni)不(bu)發(fa)展，別人(ren)(ren)要(yao)發(fa)展，別人(ren)(ren)就要(yao)吃掉你(ni)(ni)，蛋糕(gao)就那(nei)么(me)大(da)，那(nei)么(me)多人(ren)(ren)在搶而這(zhe)個(ge)蛋糕(gao)，你(ni)(ni)站在那(nei)兒不(bu)動，還能輪到你(ni)(ni)嗎?。所(suo)以(yi)，企業(ye)不(bu)論大(da)小(xiao)，都(dou)需要(yao)戰略(lve)。這(zhe)是(shi)(shi)(shi)絕對(dui)正確(que)的(de)，并且放(fang)之四海(hai)而皆準，無(wu)論是(shi)(shi)(shi)大(da)企業(ye)還是(shi)(shi)(shi)小(xiao)企業(ye)，都(dou)得遵循這(zhe)個(ge)原則(ze)，否則(ze)企業(ye)就不(bu)會生存發(fa)展。
很(hen)多中(zhong)小企業，在戰略(lve)(lve)規(gui)劃上(shang)常常表(biao)現為“有戰無略(lve)(lve)”。這(zhe)一(yi)方(fang)面是(shi)由于好(hao)多企業創辦人忙于應酬拉關系和(he)營銷，不(bu)能好(hao)好(hao)的(de)(de)靜(jing)下心來思(si)考長期(qi)性(xing)和(he)全局性(xing)的(de)(de)問題;但(dan)更多的(de)(de)原因卻出在對戰略(lve)(lve)管理(li)的(de)(de)認(ren)識(shi)不(bu)夠或錯(cuo)誤(wu)認(ren)知(zhi)，存在著(zhu)的(de)(de)誤(wu)區。
現在，企(qi)業經常把戰術策(ce)略當成(cheng)了戰略，就是(shi)把短期行怎(zen)(zen)么做當成(cheng)戰略了，把具體(ti)的(de)(de)操作(zuo)步(bu)驟、流程當作(zuo)了戰略。我們的(de)(de)企(qi)業經常是(shi)沒有長期的(de)(de)思考(kao)，而(er)是(shi)圍繞解決(jue)短期性問(wen)題，將怎(zen)(zen)么組織人(ren)，怎(zen)(zen)么組織錢，怎(zen)(zen)么來打市場作(zuo)為企(qi)業的(de)(de)戰略。這(zhe)么做，實際(ji)上意(yi)味(wei)著企(qi)業沒有戰略，而(er)是(shi)直接到(dao)了策(ce)略層面。
見到就要(yao)檢(jian)(jian)查到，員工不會做你要(yao)求的事(shi)(shi)情(qing)，只會做你檢(jian)(jian)查的事(shi)(shi)情(qing)，檢(jian)(jian)查是管理控制(zhi)(zhi)(zhi)的重要(yao)手段，要(yao)依(yi)據目標計劃、制(zhi)(zhi)(zhi)度(du)流程進行工作控制(zhi)(zhi)(zhi)，企業應(ying)當建立控制(zhi)(zhi)(zhi)系(xi)統。不僅要(yao)對控制(zhi)(zhi)(zhi)結果，更(geng)要(yao)控制(zhi)(zhi)(zhi)工作的全(quan)過程，事(shi)(shi)前控制(zhi)(zhi)(zhi)、事(shi)(shi)中控制(zhi)(zhi)(zhi)、事(shi)(shi)后控制(zhi)(zhi)(zhi)環環相(xiang)扣。
檢查(cha)到(dao)(dao)就要(yao)獎罰(fa)(fa)到(dao)(dao)，檢查(cha)之后必要(yao)有(you)獎罰(fa)(fa)，獎罰(fa)(fa)要(yao)分明、要(yao)及(ji)時，要(yao)事(shi)先溝通，如果希望員(yuan)工做出某種(zhong)(zhong)行(xing)為(wei)，得(de)出某種(zhong)(zhong)結(jie)(jie)果，就不能只停留在思維上，而要(yao)對這種(zhong)(zhong)行(xing)為(wei)和(he)結(jie)(jie)果做出誘導性的(de)(de)行(xing)動——獎勵(li)(li)這種(zhong)(zhong)行(xing)為(wei)和(he)結(jie)(jie)果，才(cai)會得(de)到(dao)(dao)所希望的(de)(de)效果。企業只有(you)建立(li)正確的(de)(de)獎懲制度，才(cai)能激勵(li)(li)員(yuan)工自動自發(fa)的(de)(de)去做，執行(xing)力(li)才(cai)能得(de)到(dao)(dao)提升。
很多(duo)企(qi)業在(zai)招聘時(shi)，都會(hui)有意無意的把“具有團(tuan)隊精(jing)神”作為備選條件(jian)之一，從這里(li)不(bu)難看出(chu)團(tuan)隊協作對企(qi)業的重要性(xing)，一個(ge)人(ren)無論多(duo)有能(neng)力(li)，他的創造力(li)和(he)技術能(neng)力(li)都是有限(xian)的。只有當一群人(ren)都在(zai)全心全意地貢獻自己(ji)時(shi)，才能(neng)將(jiang)有限(xian)的能(neng)力(li)聚集成一股巨大的力(li)量。創造力(li)和(he)技術能(neng)力(li)，又會(hui)因為結(jie)合而(er)產生互(hu)動(dong)關系，彼(bi)此(ci)(ci)激蕩，彼(bi)此(ci)(ci)互(hu)補，從而(er)使企(qi)業永遠充滿活力(li)。
中小(xiao)企(qi)業(ye)，大都(dou)是老板創業(ye)時，帶領著自己的(de)家(jia)族成員(yuan)，嫡系親朋好友，抱團(tuan)打(da)天下，努力拼(pin)搏，方才小(xiao)有成就，家(jia)族即成為企(qi)業(ye)團(tuan)隊(dui)的(de)基礎。待到企(qi)業(ye)向較(jiao)大的(de)臺階(jie)邁進(jin)時，逐(zhu)漸有外聘(pin)人員(yuan)加盟，隊(dui)伍大了，問題和矛盾逐(zhu)漸顯現(xian)，企(qi)業(ye)績效沒(mei)有隨著人員(yuan)的(de)擴大而增(zeng)加，反倒(dao)不(bu)如以往團(tuan)結，1+1沒(mei)有大于等于2。
有一家相對較小的(de)(de)公司(si)。公司(si)在(zai)創建初期只有老板(ban)和他的(de)(de)妻子(zi)，由(you)于(yu)策略靈活，再加(jia)上夫妻倆的(de)(de)共同(tong)努力，使(shi)得公司(si)的(de)(de)業(ye)務很快就(jiu)上了軌道。隨著公司(si)一步(bu)步(bu)壯(zhuang)大(da)，老板(ban)又招(zhao)聘了兩個(ge)(ge)(ge)人，一個(ge)(ge)(ge)幫(bang)他打理業(ye)務，另一個(ge)(ge)(ge)幫(bang)妻子(zi)管(guan)理行政內勤(qin)事(shi)宜。兩年來，相安無事(shi)，公司(si)的(de)(de)業(ye)務也在(zai)蒸(zheng)蒸(zheng)日上。
隨著業務的(de)發展(zhan)，公司(si)擴大了(le)(le)，他(ta)們買了(le)(le)一棟樓，正式設(she)立(li)了(le)(le)許(xu)多(duo)部(bu)門(men)，精英也越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)多(duo)。但(dan)是，老(lao)(lao)板卻(que)(que)再也感覺不到以(yi)前的(de)快(kuai)樂了(le)(le)。以(yi)前只需一個(ge)星期就能完成的(de)工作，現在卻(que)(que)經(jing)常需花上半個(ge)月;以(yi)前大家互相幫(bang)助，現在卻(que)(que)勾心斗角……在他(ta)的(de)團隊里，員工們總會認(ren)為(wei)其他(ta)人沒為(wei)公司(si)付出(chu)，認(ren)為(wei)其他(ta)人偷懶(lan)，就減少了(le)(le)自己的(de)努力，但(dan)老(lao)(lao)板卻(que)(que)對此視而不見。最(zui)后，團隊的(de)問題日益嚴重，銷售與支持部(bu)門(men)之間(jian)難以(yi)協調(diao)，居然(ran)(ran)出(chu)現了(le)(le)類似客戶(hu)調(diao)換產(chan)品需要等三個(ge)月的(de)事情。公司(si)的(de)利潤(run)當(dang)然(ran)(ran)也就大幅(fu)度滑坡。
團(tuan)隊效(xiao)應并不(bu)是(shi)簡單(dan)的人數的累加(jia)(jia)，團(tuan)隊可(ke)以產(chan)生(sheng)正的協同效(xiao)應——團(tuan)隊的產(chan)出(chu)多于(yu)成(cheng)員單(dan)個員工(gong)(gong)(gong)(gong)的產(chan)出(chu)之和，也(ye)就是(shi)說2加(jia)(jia)2可(ke)以等于(yu)5;但團(tuan)隊也(ye)可(ke)能會產(chan)生(sheng)負(fu)的協同效(xiao)應——員工(gong)(gong)(gong)(gong)共(gong)(gong)同工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)時(shi)的個人產(chan)出(chu)少(shao)于(yu)員工(gong)(gong)(gong)(gong)單(dan)個工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)時(shi)的產(chan)出(chu)，也(ye)就是(shi)說2加(jia)(jia)2也(ye)可(ke)能只等于(yu)3。為什么(me)有(you)這(zhe)種結果呢?原因在于(yu)社會惰化(hua)效(xiao)應——員工(gong)(gong)(gong)(gong)在共(gong)(gong)同工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)時(shi)，比他(ta)單(dan)獨(du)工(gong)(gong)(gong)(gong)作(zuo)時(shi)付出(chu)的努力(li)更(geng)少(shao)。
中(zhong)小企業在經營管(guan)理(li)中(zhong)，除(chu)去上述五(wu)大病癥之外，困(kun)擾老(lao)板的(de)還有：家族與職業經理(li)人(ren)之間矛盾、人(ren)員流失大、文化缺失、難(nan)以(yi)把握授權與放權、人(ren)治法治不(bu)協調(diao)等(deng)弊(bi)端，在此不(bu)一一剖析了。不(bu)過筆者衷心祝愿中(zhong)小企業的(de)老(lao)板們能夠(gou)本著好高(gao)務實的(de)態度(du)，客服(fu)當(dang)前(qian)種(zhong)種(zhong)不(bu)足，提高(gao)管(guan)理(li)水平，增強經濟效(xiao)益。
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