年(nian)底(di)，都是做預算的(de)時(shi)候。老板和員(yuan)工頭疼的(de)問題是：明(ming)年(nian)的(de)目標(biao)應該是什么？增長多少才算合適？怎樣做預算才合理？
一些企業從下(xia)(xia)而上去做(zuo)(zuo)預(yu)算,老板(ban)讓各個部門的(de)(de)經理和員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)定(ding)明(ming)年(nian)的(de)(de)計(ji)劃。這(zhe)樣做(zuo)(zuo)的(de)(de)思路是(shi)(shi)(shi)：如(ru)果員(yuan)工(gong)(gong)自己(ji)把下(xia)(xia)一年(nian)的(de)(de)任務(wu)算出(chu)來(lai)，這(zhe)個目(mu)(mu)標(biao)應該(gai)是(shi)(shi)(shi)可以實現的(de)(de)。老板(ban)就不(bu)必自己(ji)拍腦袋了(le)。有的(de)(de)企業是(shi)(shi)(shi)從上而下(xia)(xia)做(zuo)(zuo)預(yu)算,老板(ban)根(gen)據自己(ji)對市(shi)場和客(ke)戶(hu)的(de)(de)了(le)解，更多(duo)的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)根(gen)據自己(ji)的(de)(de)主觀愿(yuan)望提(ti)出(chu)很高的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，要員(yuan)工(gong)(gong)做(zuo)(zuo)的(de)(de)事情(qing)不(bu)是(shi)(shi)(shi)討論(lun)這(zhe)個目(mu)(mu)標(biao)是(shi)(shi)(shi)否能(neng)做(zuo)(zuo)到(dao)(dao)，而是(shi)(shi)(shi)如(ru)何做(zuo)(zuo)到(dao)(dao)這(zhe)個目(mu)(mu)標(biao)。通常員(yuan)工(gong)(gong)雖然不(bu)認可老板(ban)定(ding)的(de)(de)目(mu)(mu)標(biao)，但出(chu)于對老板(ban)的(de)(de)敬畏，即(ji)使自己(ji)做(zuo)(zuo)不(bu)到(dao)(dao)也(ye)被動接受這(zhe)個目(mu)(mu)標(biao)。
這兩(liang)種做法(fa)共同的結果是讓企業失去應有的增(zeng)長機(ji)會。
第一種做(zuo)法的(de)(de)(de)問(wen)題(ti)是顯而易(yi)見的(de)(de)(de)。通(tong)常(chang)(chang)(chang)員工和部(bu)門(men)經理們(men)的(de)(de)(de)思(si)路是從過(guo)去看未(wei)來(lai)(lai)，而不(bu)考慮(lv)未(wei)來(lai)(lai)和過(guo)去應(ying)該有本質的(de)(de)(de)不(bu)同。他(ta)們(men)的(de)(de)(de)邏輯(ji)通(tong)常(chang)(chang)(chang)是：我(wo)(wo)今年有100個(ge)客戶，明(ming)年再增(zeng)加20個(ge)客戶，減去明(ming)年要丟失的(de)(de)(de)10個(ge)客戶，我(wo)(wo)的(de)(de)(de)10%的(de)(de)(de)增(zeng)長就確定了。他(ta)們(men)很少考慮(lv)更多但是更根本的(de)(de)(de)變(bian)量(liang)和條件，例如新產品出來(lai)(lai)會(hui)怎(zen)么(me)樣？人手增(zeng)加30%會(hui)怎(zen)么(me)樣？改變(bian)銷售模式(shi)(shi)會(hui)怎(zen)么(me)樣？產品提價會(hui)怎(zen)么(me)樣？增(zeng)加銷售渠道會(hui)怎(zen)么(me)樣？增(zeng)加辦事處(chu)會(hui)怎(zen)么(me)樣？把客戶重(zhong)新分類會(hui)怎(zen)么(me)樣？用其他(ta)方式(shi)(shi)增(zeng)長，通(tong)常(chang)(chang)(chang)不(bu)在他(ta)們(men)的(de)(de)(de)經驗(yan)范(fan)圍內。
但根據(ju)過去(qu)(qu)(qu)的(de)(de)做(zuo)(zuo)法計(ji)算(suan)未來(lai)(lai)得出的(de)(de)肯定(ding)是(shi)保守(shou)而(er)錯誤的(de)(de)目標(biao)。真正的(de)(de)未來(lai)(lai)在于改變過去(qu)(qu)(qu)的(de)(de)做(zuo)(zuo)法。我(wo)面試時要(yao)(yao)回(hui)答(da)的(de)(de)那個(ge)“零(ling)基(ji)準(zhun)預算(suan)”的(de)(de)問(wen)題，要(yao)(yao)解決的(de)(de)就是(shi)這個(ge)問(wen)題。零(ling)基(ji)準(zhun)意味(wei)著(zhu)做(zuo)(zuo)預算(suan)的(de)(de)時候不是(shi)把過去(qu)(qu)(qu)的(de)(de)數字(zi)簡單(dan)地映射到未來(lai)(lai)，而(er)是(shi)推倒(dao)過去(qu)(qu)(qu)的(de)(de)一(yi)切，從零(ling)開始問(wen)自(zi)己，如果有(you)這樣(yang)或那樣(yang)的(de)(de)條件（產(chan)品、人力、模式等），我(wo)們(men)可(ke)以達到什么樣(yang)的(de)(de)目標(biao)？
第二種做法的(de)問題不(bu)(bu)是顯而(er)易見的(de)。很多老板的(de)邏輯是：我知(zhi)道要(yao)求(qiu)100%的(de)增長是不(bu)(bu)現實(shi)的(de)，但(dan)如果我要(yao)求(qiu)100%，最后實(shi)現了50%，也比(bi)由員工提出的(de)20%要(yao)好得多。但(dan)事(shi)實(shi)是這樣的(de)，老板不(bu)(bu)但(dan)得不(bu)(bu)到(dao)自己想要(yao)的(de)50%的(de)增長，反而(er)連本(ben)來(lai)可以達到(dao)的(de)20%也得不(bu)(bu)到(dao)。我在很多客戶身上連續(xu)很多年都發現這樣的(de)事(shi)實(shi)。
這樣做的(de)(de)老(lao)板都忽略了(le)預(yu)(yu)算(suan)過程(cheng)最重要的(de)(de)一環，就(jiu)是讓參與預(yu)(yu)算(suan)的(de)(de)每個人都相信(xin)預(yu)(yu)算(suan)和了(le)解預(yu)(yu)算(suan)背后的(de)(de)邏輯。老(lao)板拍腦袋(dai)做出的(de)(de)預(yu)(yu)算(suan)大家不(bu)認可(ke)，也(ye)就(jiu)沒有人會認真地去執行。所謂的(de)(de)目(mu)標(biao)就(jiu)不(bu)是目(mu)標(biao)，而是一個笑話。通常連老(lao)板也(ye)不(bu)相信(xin)這樣的(de)(de)目(mu)標(biao)，他不(bu)會按(an)照這個目(mu)標(biao)配置相應的(de)(de)資源(yuan)，例如增加人手或(huo)其他投入(ru)。而沒有投入(ru)，預(yu)(yu)算(suan)目(mu)標(biao)是根(gen)本無法完成(cheng)的(de)(de)。
好的預(yu)算(suan)要求企業完(wan)成從上到(dao)(dao)下以及從下到(dao)(dao)上幾個輪(lun)回。在輪(lun)回的背后，是對于公司未(wei)來(lai)認真的討論(lun)。不(bu)僅(jin)老(lao)板(ban)的意(yi)見重(zhong)(zhong)要，員(yuan)工的看法也(ye)一(yi)樣(yang)重(zhong)(zhong)要。在這個討論(lun)甚至是爭論(lun)的過(guo)程中，老(lao)板(ban)主觀的想(xiang)法被(bei)(bei)修正，同(tong)時員(yuan)工局限也(ye)被(bei)(bei)老(lao)板(ban)的超(chao)前思路打破，最終的結(jie)果是一(yi)個可(ke)行(xing)的預(yu)算(suan)，同(tong)時也(ye)是最大程度(du)被(bei)(bei)所有人接受的預(yu)算(suan)。既可(ke)行(xing)，又被(bei)(bei)大家認可(ke)，這樣(yang)的目標才有可(ke)能實(shi)現。
幾(ji)乎和孫子齊(qi)名的(de)兵(bing)法大師吳(wu)子說：“勝兵(bing)先勝而后(hou)(hou)求戰(zhan)”。預(yu)算的(de)過(guo)(guo)程(cheng)其實就是勝而后(hou)(hou)戰(zhan)的(de)過(guo)(guo)程(cheng)。管(guan)理就是勝而后(hou)(hou)戰(zhan)
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