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廣州房地產項目管理培訓

【課程背景】
工程項目管理是房地產企業最基礎的管理
而工程項目管理的核心是質量管理
面對項目管理人才奇缺(愿意扎根在項目部鍛煉的人才較少)的局面
面對項目部群龍無首(各專業在項目運營中各自為陣)的局面
經過了黃金十年，面對白銀的十年，政府規范管理的十年，在嚴峻的宏觀地產調控背景下
誰能有效提高工程項目管理水準？
誰就能提高項目的效率與效益，
誰就能持久留住客戶，持久的留在市場！
因(yin)此，加強工程項目管理是(shi)房地(di)產企業發展的基石！

 【課程收益】
忙！茫！盲！沒時間做計劃？沒時間開會？
工程老總最難當？光桿司令？
甲方、乙方、監理三者關系如何協調？
工程部門的客戶意識有木有？ 
碰到刁蠻業主怎么辦？
客戶敏感的質量問題，如何管控？
工程管理要搞好靠什么？工程老總？工程部全體員工？
沒時間準備，急急忙忙要開工，忙起來，到處救火？
工程計劃沒有變化快，做了也沒用？
圖紙評審走過場，結果施工過程發現問題一大堆？
設計變更讓工程部疲于應付，怎樣減少設計變更？
公司上下都很重視質量，可就是抓不好，為什么？
監理監理，愛理不理，如何調動監理的積極性？
出了事，才知道安全施工的重要？
保(bao)修(xiu)(xiu)期內(nei)的維修(xiu)(xiu)工作(zuo)到底(di)是誰的責(ze)任(ren)？

【課程特色】
實用性+系統性+前瞻性
實用性：三結合——段傳斌老師以20多年的行業實操經驗，從實際問題出發，結合國內行業發展現狀、結合企業現狀、結合具體專業，以落地實施為目的，為客戶提供切實可行的解決方案，避免企業管理中的理論空洞乏力，方案不能落地。
系統性：三協同——通過梳理企業的核心價值觀體系、戰略體系，并以此為據為客戶構建一個和諧統一的執行系統，從而避免企業管理的各專業模塊互不兼容，不能協同工作的癥結，走出內部各系統相互糾結的泥沼。
前瞻性：三兼(jian)顧(gu)——遵照(zhao)行業發展的(de)趨勢，以客戶(hu)現狀為起(qi)點，以精細化管(guan)理為導向，兼(jian)顧(gu)企(qi)(qi)業的(de)近(jin)期、中期和(he)長期目標，避免(mian)企(qi)(qi)業管(guan)理目光短淺，過(guo)于遷就現狀，走向企(qi)(qi)業發展的(de)快車道。

【課程大綱】
課前秀
1.商業地產未來大勢
2.質量危機
3.三個(ge)代表角色定位

第一講系統思考
開篇案例：萬達的經驗和教訓
1.工程項目管理難在哪里？
2.工程項目管理系統思考
1)知識管理
2)供應鏈管理
3)人才梯隊建設
4)績效管理
5)管控模式
6)價值鏈管理
7)流程管理
8)客戶質量戰略導向
9)客戶質量文化
3.工程管理系統
1)專業化運營平臺
2)業務流程總覽
3)十大管理
4.思考：
1)我們現在是怎么做質量管理的？
2)應該怎樣做質量管理？
3)如何逐步調整到位？

第二講流程與分工
開篇案例：房地產公司不同工種如何看待對方？
沖突型與非系統型組織
1．協調左也難右也難？
2．部門的分工與協作
標桿案例分享：部門職能細分與工作接口
3．工程項目管理流程體系
標桿案例分享：萬達項目開發運營流程
4．思考：
1)工程管理要搞好,靠什么？工程老總？工程部門全體員工？
2)工程管理部和項目部的職責與分工？
3)工程管理部門的客戶意識在我們公司的排名？
5．關鍵點

第三講全程實戰案例解析
1.施工準備管理
1)開門七件事
標桿案例分享：保利工程管理指導書
標桿案例分享：北京萬科防滲漏體系
標桿案例分享：碧桂園防滲漏防開裂重點控制
2)思考：
a)《工程管理指導書》誰編寫？
b)什么時候開始？什么時候完成？
c)《施工組織設計》的審查？誰審批？
d)一個項目要簽多少合同？
e)如何避免重復與留白？
2.進度管理——項目開發計劃的作用就是讓各部門在項目開始之初，就對項目運作管理成竹在胸，加強項目開發計劃的管理非常重要！
開篇案例：馬車vs轎車
1）進度總是失控？
2）如何避免？
3）進度管理實戰演練
標桿案例分享：項目開發計劃書
4）思考與分享
a)《項目工程進度計劃》VS《項目開發計劃》
b)《項目工程進度計劃》VS《工程配套計劃》
c)《項目資金計劃》VS《工程資金計劃》
5）實戰關鍵點解析
a)實際工作中出現偏差時，可以調整計劃嗎？
b)計劃趕不上變化，我們還需要做計劃嗎？
c)中長期戰略規劃
d)部門月度計劃關鍵5點
3.技術管理
開篇案例
1)如何做好技術管理？
2)標桿案例分享：
萬達強弱電專業施工圖階段審圖要點
萬達暖通專業設計管控要點
3)思考:
a)設計變更誰負責與設計院對接？
b)如何有效管控：減少設計變更？
c)設計變更如何發放？
4.質量管理
開篇案例：央視大樓副樓火災
重慶綦江彩虹橋
1)萬科的質量提升之路
2)質量文化
3)質量管理體系
a)質量目標體系如何確立？
b)如何加強事前控制？
c)過程監控
d)客戶敏感質量的問題如何控制？
e)工程巡視管理
f)事后控制
g)隱蔽工程的驗收
h)物業接管驗收
i)驗收總結報告
標桿案例分享：萬科建筑工程質量管理要點
標桿案例分享：萬達質量通病防治監理實施細則
4)思考:
a)出現質量事故后，施工單位第一時間報監理，需要同時報甲方項目部？
b)事故處理方案，須經項目部審批，工程管理部管不？
5.成本管理
開篇案例：設計浪費17%沒人管？
1)成本管理三級跳
2)對投資影響*的階段？
3)全過程成本管理
標桿案例分享：萬達成本預測與分析
4)工程款如何支付？
5)現場簽證的管理
6)特急零星工程管理
7)索賠與反索賠
8)項目目標成本控制指導書
9)思考:
a)目標成本VS責任成本
b)動態成本的構成？
c)合同內成本管理VS合同外成本管理
d)成本型城市與產品型城市的成本控制差別？
e)目標成本編不準怎么辦？
f)有了OA，有了月結，為什么動態成本還是管不好？
6.對監理公司的管理
開篇案例：龍湖的總結
1)監理管理現狀
2)到底要怎么管？
3)監理管理體系
a)控制依據
b)對監理工程師的資格審查
c)監理公司監理行為的監督
d)監理公司與承建商的關系協調
e)承建商之間的協調
f)監督監理對索賠簽證的審核
g)監理檔案資料
h)對監理單位檢查評比
標桿案例分享：萬達監理單位獎罰管理制度
標桿案例分享：龍湖對監理的交底
4)思考:
a)專業性沒有監理強，甲方如何管得住監理？
b)如何調動監理的積極性？
c)甲方監理乙方三者關系如何協調？
5)關鍵點
7.安全管理
開篇案例
1)安全文明施工的種種問題
2)如何避免
3)安全管理流程
標桿案例分享：綠地現場安全文明標準化管理
標桿案例分享：中建安全文明施工圖集
4)思考:
a)施工現場出現事故時，我們有無應急預案？
b)如何切實抓好安全文明施工？分享你的故事
5)實戰:
a)安全巡視時，主要檢查哪些重要內容？
b)危險性較大的落地式腳手架、局部懸挑架，我們如何處理？
8.質量記錄管理
開篇案例
1)如何做好質量記錄管理
2)質量記錄管理流程
標桿案例分享：萬達工程檔案工作指導
3)思考:
a)我們的檔案管理工作，曾經出現過哪些問題？
b)哪些方面需要加強？
4)實戰:
a)施工檔案移交不及時，甲方如何加強管理？
b)如何確保技術資料的準確性和真實性？
c)如何杜*原始記錄采用“后補”造假的做法？
9.工程物業移交 
1)工程移交原則上應具備的條件
2)工程移交程序
標桿案例分享：萬科物業接管驗收標準
3)思考與分享
a)物業移交前，應做好哪些準備工作？
b)接管驗收時，甲方應向物業公司提供哪些資料？
c)“人家建設局都通過了,你們物業公司有什么資格在這邊糾纏不休？”如果你是物業驗收人員，遇到這種情況，你怎么處理？
5)實戰:
a)物業移交工作，甲方、監理、物業公司、施工單位，如何分工協作？
b)在業主裝修階段，物業服務應履行哪些職責？
c)房屋移交業主后出現的工程質量問題如何處理?物業服務企業扮演什么樣的角色?
10.保修期內維修管理
開篇案例：小品：夢幻家園
讓萬科在投訴中完美
王健林總結沈陽失敗案例
1)保修期內維修工作的責任分工？
2)如何確定維修管理的標準？
3)保修款的結算流程
4)思考:
a)工程部、項目部、物業公司，誰來負責保修期內維修的工作？
b)保修結果驗收，誰來做？
c)質保金的支付，誰來把關？
5)實戰:
a)保修期內維修的2個重要原則
b)產(chan)品保修VS品牌維護

第四講 現場研討與答疑
1.專業化運營平臺
2.回顧與小結：十大管理、三個代表、一個核心
3.經典(dian)案例(li)分(fen)享

【主講老師】
段傳斌房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)精細管(guan)理(li)(li)實戰導師，清華(hua)(hua)大(da)學(xue)、中山大(da)學(xue)房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)EDP總裁班客座教(jiao)授，廈門(men)大(da)學(xue)管(guan)理(li)(li)學(xue)院(yuan)高級工(gong)(gong)(gong)商管(guan)理(li)(li)碩士（國(guo)際房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)），國(guo)家注冊(ce)造價工(gong)(gong)(gong)程師，國(guo)家注冊(ce)監理(li)(li)工(gong)(gong)(gong)程師。有20多(duo)年的(de)房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)實際工(gong)(gong)(gong)作經驗，曾(ceng)任(ren)職于廣州(zhou)城市(shi)規(gui)劃勘察設計研究院(yuan)、中信(xin)華(hua)(hua)南集(ji)團、雅居樂地(di)(di)產(chan)(chan)、光(guang)大(da)地(di)(di)產(chan)(chan)等，歷任(ren)項目總工(gong)(gong)(gong)、工(gong)(gong)(gong)程總指揮、副總經理(li)(li)等職務(wu)(wu)，在房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)項目投融資規(gui)劃、項目策劃定(ding)位以及(ji)設計、成本(ben)、計劃、多(duo)項目管(guan)理(li)(li)和(he)公司管(guan)理(li)(li)等方面有著較為(wei)豐富的(de)經驗。已為(wei)50多(duo)家房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)精細化(hua)管(guan)理(li)(li)提供(gong)(gong)咨詢輔導服(fu)務(wu)(wu)，為(wei)數百家房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)提供(gong)(gong)顧問服(fu)務(wu)(wu)，為(wei)上(shang)千家房(fang)地(di)(di)產(chan)(chan)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)提供(gong)(gong)培訓服(fu)務(wu)(wu)。

廣州房地產項目管理培訓