分享的提綱，就這里所列(lie)出來(lai)的4部分：
a) 流程規(gui)劃基(ji)本內涵
b) 流(liu)程規(gui)劃核心要點
c) 流(liu)程規劃(hua)成果應用
d) 流程規劃常見問題
今天晚上的分享，重點會在第(di)一部(bu)分和第(di)二部(bu)分，尤(you)其是在第(di)二部(bu)分。
一、前言
在談具(ju)體內容之前，我想帶著大家想像一種場(chang)景，就是(shi)很多公(gong)司做產(chan)品(pin)的情形，不管是(shi)軟件產(chan)品(pin)還(huan)是(shi)硬(ying)件產(chan)品(pin)，或者說是(shi)軟硬(ying)結(jie)合的產(chan)品(pin)。
我(wo)們知道，在很多的初創(chuang)公司(si)，如果是要做(zuo)這(zhe)些(xie)產品(pin)的話(hua)，往往是有(you)一兩個高手，剛開始，逐步(bu)把這(zhe)個產品(pin)做(zuo)出(chu)來，這(zhe)個產品(pin)本(ben)身是否有(you)系統(tong)性，有(you)沒有(you)架構性，這(zhe)并不(bu)重要，能(neng)夠(gou)(gou)先把產品(pin)做(zuo)起來，能(neng)夠(gou)(gou)有(you)銷售(shou)，有(you)市(shi)場(chang)，能(neng)夠(gou)(gou)滿足市(shi)場(chang)需求。
但是，當公司(si)發展到(dao)一定程度的時候，有(you)一款產(chan)品，有(you)第二款產(chan)品，有(you)第三款產(chan)品，慢慢的形(xing)成了(le)產(chan)品集(ji)，產(chan)品族(zu)。之后，如果說還(huan)在利(li)用(yong)這(zhe)種(zhong)依賴能人的方式(shi)實現產(chan)品(pin)設計，這(zhe)種(zhong)產(chan)品(pin)開發(fa)效率、產(chan)品(pin)質(zhi)量(liang)等(deng)都會受到很大的影響。
所以(yi)，對于很(hen)多公(gong)司(si)，在做(zuo)到一定規模(mo)的(de)時(shi)候，就開(kai)始(shi)思考產品(pin)開(kai)發(fa)管(guan)理轉型(xing)的(de)問題，包括(kuo)引入系統設計、模(mo)塊化、平臺等等技術(shu)和管(guan)理的(de)方法，幫助(zhu)提升(sheng)產品(pin)開(kai)發(fa)效率和質量。
結(jie)合這種場景，我(wo)們(men)再想一想，我(wo)們(men)大多(duo)數公司在做流程設計的(de)時候，是(shi)不是(shi)也有類似這種發展(zhan)過程？現在目前(qian)大多(duo)數公(gong)司，剛(gang)開始的流程(cheng)建設可能都(dou)基于ISO9000體系及其(qi)他相關(guan)體系。開(kai)始做流(liu)(liu)程(cheng)優化的時(shi)候，更(geng)多的可能是從單點，比(bi)如針(zhen)(zhen)對(dui)某一(yi)個流(liu)(liu)程(cheng)開(kai)展相關優化，然后，再針(zhen)(zhen)對(dui)某一(yi)個流(liu)(liu)程(cheng)組，或者(zhe)是流(liu)(liu)程(cheng)域。再后(hou)，才有整體(ti)的架構規劃(hua)。流程設(she)計和優化的(de)這(zhe)種發展節奏，其實跟(gen)我(wo)前面提到(dao)的(de)產品開發發展路(lu)徑，其實很(hen)相似，基本上(shang)都是從點到(dao)片到(dao)面的(de)一個過程。在上(shang)一期(qi)的分享中，我們談到華為的流程發展模式，其實基本上(shang)也是(shi)遵循了這樣的過程。剛開始，大概98年(nian)之前，華為更(geng)多的(de)是在質量(liang)等體系(xi)的(de)方式去運(yun)作；此后(hou)，啟動了(le)包括IPD、ISC等相關(guan)業務領(ling)域流程(cheng)規劃和(he)梳(shu)理優化(hua)；再后，在06年開始(shi)，才有流程(cheng)規劃方面的工作。
這就意味(wei)著，當(dang)流(liu)程(cheng)管(guan)理發展到一(yi)定(ding)程(cheng)度，當(dang)企業(ye)在(zai)導(dao)入(ru)或者(zhe)是實施流(liu)程(cheng)管(guan)理達到一(yi)定(ding)程(cheng)度的時候，流(liu)程(cheng)規劃就無可(ke)避免，就需(xu)要站在(zai)更宏觀的角度去思(si)考(kao)。
二、流程規劃基本內(nei)涵
所(suo)以我(wo)理解，流程規劃就是描(miao)述(shu)企(qi)業(ye)業(ye)務實現路徑的一個整體性的、系統性的描(miao)述(shu)。在此(ci)過(guo)程中，應該(gai)包含以下幾個(ge)要點：
第(di)一，整體性的問題：要解決流程規劃對公司業務(wu)全覆(fu)蓋的(de)問(wen)題(ti)，包括(kuo)業務(wu)之間的(de)或者(zhe)流程之間的(de)不(bu)重疊，不(bu)交叉(cha)。
第二，系統性的問題：有兩個方面，1）既然是(shi)系(xi)統，那就要解決(jue)系(xi)統的(de)(de)(de)“涌(yong)現”，這是(shi)“系(xi)統論(lun)”里的(de)(de)(de)概(gai)念，就是(shi)系(xi)統涌(yong)現，其實就是(shi)我們叫的(de)(de)(de)流程價值，即(ji)要解決(jue)整個系(xi)統性最(zui)終給公司、客戶所帶來的(de)(de)(de)價值；2）就是邏輯性(xing)，要解決(jue)流程之間(jian)接口(kou)的關系以及接口(kou)的要求。
第三(san)，我認(ren)為應該(gai)是要(yao)考慮(lv)和解決擴展(zhan)性的問題。所謂擴展性，就是能夠在不同的(de)組織，特別(bie)是在集團化(hua)運營(ying)模式下(xia)，企業在快(kuai)(kuai)速(su)擴張時(shi)，所形(xing)成的(de)流程體系，如何快(kuai)(kuai)速(su)的(de)復(fu)制？有兩個方(fang)面的問題需要解(jie)決：一是平(ping)臺的(de)(de)穩定性(xing)，或者(zhe)說流(liu)程架構的(de)(de)相對穩定性(xing)的(de)(de)問(wen)題，二是如何(he)解(jie)決(jue)適應性(xing)的(de)(de)問(wen)題，也就是可以(yi)通(tong)過快速(su)的(de)(de)，低(di)成(cheng)本的(de)(de)方式(shi)去實(shi)現對新的(de)(de)業務場景(jing)和新的(de)(de)業務模式(shi)的(de)(de)流(liu)程體系搭建(jian)。
以上三點，是從流程規劃技術層面考慮的(de)內容。另外還有一點(dian)，是一些(xie)企業在做規劃的時候(hou)所忽略的一點(dian)，我把它稱時序(xu)性。也就是說，我們規(gui)劃出來(lai)的(de)流程，并不(bu)(bu)能在(zai)一個很短的(de)時期(qi)里整體建設完畢，應該是一個節(jie)奏的(de)較長期(qi)過(guo)程，在(zai)不(bu)(bu)同的(de)時期(qi)，不(bu)(bu)同的(de)階段要實現不(bu)(bu)同的(de)目標(biao)。這(zhe)種(zhong)時序性將決定(ding)和(he)影響流(liu)程設計(ji)的節奏和(he)行動安排。
以上就(jiu)是(shi)我對流程規劃內涵的一個基(ji)本理解(jie)。剛才提到整體性，系統性，擴展性和時序性。下面(mian)我就從以上幾個特(te)性單獨做一(yi)些描述。
三、流程規劃核(he)心要點
1. 整體性
我們先(xian)來看(kan)(kan)一(yi)看(kan)(kan)有關于整體性(xing)的(de)問題。
整體性問題(ti)，我(wo)(wo)理解(jie)重點是如何(he)去做好分(fen)(fen)層(ceng)分(fen)(fen)級，那關(guan)于這個(ge)話題(ti)，我(wo)(wo)不想過多的(de)闡(chan)述，因為大家都會比較清楚(chu)。就不同層(ceng)級的(de)(de)叫法(fa)，現在(zai)有不同的(de)(de)說法(fa)，沒有一個統一的(de)(de)標準。
很多企業，或(huo)者做(zuo)(zuo)流程的朋友們在做(zuo)(zuo)流程規(gui)劃的時(shi)候，有一個(ge)經常(chang)迷惑的地方，就是關于L1/L2/L3到(dao)底怎(zen)么(me)合(he)理劃分的問題，或(huo)者說顆粒(li)度到(dao)底如何設計的問題，這一點，可(ke)以稍微(wei)闡(chan)述(shu)一下。
通常來(lai)講，我(wo)們(men)說(shuo)的(de)L1，就是價值鏈，從客戶的(de)價值出發，體現了公司的(de)業務(wu)模式和價值實現。對于大多(duo)數(shu)企業，如都是產、研、銷一體化的企業而言，其實頂層的架(jia)構規劃，其實大體相(xiang)同。
L2通常我(wo)們把它稱之為(wei)流重組。我有(you)一(yi)個判別標準(zhun)或參考標準(zhun)，就看這個業務(wu)是不是有(you)相(xiang)似性，以及業務(wu)與業務(wu)之間的(de)相(xiang)關(guan)性到底(di)如何，通常來講(jiang)，流(liu)程(cheng)(cheng)組(zu)之間的(de)流(liu)程(cheng)(cheng)，這種關(guan)系相(xiang)對簡單，流(liu)程(cheng)(cheng)組(zu)內部的(de)這種流(liu)程(cheng)(cheng)比較復(fu)雜(za)。另外，還會考慮相(xiang)對的專(zhuan)業(ye)性(xing)問題，即在(zai)流程組內，相(xiang)對專(zhuan)業(ye)相(xiang)同或(huo)者(zhe)相(xiang)似。
針對L1和L2的(de)(de)劃(hua)(hua)分(fen)，對于剛才說的(de)(de)產(chan)(chan)業銷這種公(gong)司來講，其實(shi)有(you)比(bi)較(jiao)好的(de)(de)一些參考，比(bi)如說ISC，集(ji)成供應鏈，通常分(fen)成為計(ji)劃(hua)(hua)、采購、生產(chan)(chan)等業務模塊(kuai)。IPD也(ye)分成(cheng)了MM、產品開發、技術開發等(deng)相關模塊(kuai)，都(dou)是有相對成(cheng)熟的可以借鑒的內容。
關于流程(cheng)顆粒度的(de)細節問題(ti)，我看(kan)在(zai)群里面，前段時間(jian)也有(you)人就這(zhe)個(ge)話題(ti)提出(chu)疑問，也做了一些討論。在我的認識(shi)里，對流程(cheng)顆粒度(du)大概有以下判(pan)定(ding)，或者說是(shi)一個基本的考(kao)慮吧，我會先從流程(cheng)、子流程(cheng)的角度(du)先去做好劃(hua)分。以(yi)便(bian)區分開(kai)流程與活動之間的混淆。
通常(chang)來講，符合(he)以下條件的，我會(hui)認為他(ta)是流程(cheng)：
第一， 滿(man)足(zu)需求，即(ji)從(cong)提出需求到需求被滿(man)足(zu)的(de)這一業務過程；
第二，就是(shi)(shi)崗位(wei)要求(qiu)，至少是(shi)(shi)兩(liang)個或兩(liang)個以上的崗位(wei)。我(wo)看到(dao)過有些企業的流程，就(jiu)是(shi)一個角色(se)，一個角色(se)所做的不同活動(dong)做了分拆，嚴格意義上來講，這種(zhong)過程我(wo)們把它(ta)稱(cheng)之為操作指南，就(jiu)是(shi)具體(ti)的任(ren)務(wu)，活動(dong)到(dao)任(ren)務(wu)的分解。
第三(san)，然(ran)后(hou)，流程當(dang)(dang)中的活(huo)動(dong)，也不(bu)宜過多，不(bu)然(ran)這(zhe)個(ge)(ge)流程就過于復雜，我(wo)們通常(chang)會設定在20個(ge)(ge)活(huo)動(dong)以(yi)內，當(dang)(dang)然(ran)這(zhe)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)經驗值，你(ni)22個(ge)(ge)行(xing)不(bu)行(xing)，當(dang)(dang)然(ran)可(ke)以(yi)，18個(ge)(ge)，當(dang)(dang)然(ran)也可(ke)以(yi)，所以(yi)這(zhe)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)概數，可(ke)以(yi)參考執行(xing)，如(ru)果沒有(you)這(zhe)個(ge)(ge)限定，我(wo)們在流程規劃中就會陷入流程過于復雜的問題(ti)。如果這樣的(de)(de)話，我(wo)們可以(yi)把公司所有的(de)(de)業務(wu)活(huo)動都組合(he)形(xing)成一個大流(liu)程，那這就沒(mei)有流(liu)程規劃(hua)的(de)(de)概念，全都在一個流(liu)程里面。
第四(si)，另(ling)外(wai)還(huan)有一點，就是我把它稱之為(wei)“驅動(dong)模式”。通常驅動(dong)模式有三種：時(shi)間驅動(dong)(dong)、事件(jian)驅動(dong)(dong)、行政驅動(dong)(dong)。不同(tong)的(de)驅動模式(shi)，不宜放在一個流(liu)程里面，最好做分拆(chai)，或者形成相應的(de)子流(liu)程。
這里(li)我(wo)舉個(ge)例子，原來(lai)我(wo)在甲方(fang)的時(shi)候(hou)，我(wo)曾(ceng)經討論過一個(ge)采購策略流程。對(dui)于這個流程而言，大公司采(cai)購(gou)策略的(de)(de)(de)編(bian)制(zhi)，其實是比較復雜的(de)(de)(de)，不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)物(wu)料族，不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)角色，比如(ru)說采(cai)購(gou)經理和采(cai)購(gou)執行(xing)人員，分別在(zai)采(cai)購(gou)策略編(bian)制(zhi)過(guo)程中該做些什么？然(ran)后采購(gou)策略形成(cheng)之后如(ru)何(he)統(tong)籌以及得(de)到審批？等等，完全(quan)可以去構建(jian)一個采購策略編(bian)制流(liu)程。
但是(shi)(shi)(shi)，對(dui)于一些小型公司而(er)言，那么這(zhe)個(ge)過(guo)(guo)(guo)程(cheng)(cheng)，就有(you)可能是(shi)(shi)(shi)采購經(jing)理(li)一個(ge)人，或(huo)者是(shi)(shi)(shi)采購部門(men)負責人一個(ge)人去思考(kao)的(de)內容，下面的(de)人都是(shi)(shi)(shi)執行人員(yuan)，這(zhe)樣的(de)話，如果我們還把這(zhe)個(ge)采購策(ce)略(lve)變成一個(ge)流程(cheng)(cheng)，就會讓(rang)此業務過(guo)(guo)(guo)重、過(guo)(guo)(guo)復(fu)雜，會降(jiang)低效率。所以，我(wo)們會(hui)在(zai)流程里面把采購策略(lve)編制(zhi)變成了某一個流程的一個活動(dong)，大概明確它的相關(guan)輸出和(he)執行要求(qiu)。
再比如，戰略(lve)管(guan)理對(dui)于一(yi)些大公司來講，其實是一(yi)個比較復雜和規范的過程，對(dui)一(yi)些小型(xing)公司或者中小型(xing)企業(ye)而言的，采購戰略(lve)戰略(lve)的制定，也就是老板(ban)、或者幾個高(gao)管(guan)開會拍板(ban)定下來一(yi)個總(zong)體思路。這就無所(suo)謂需(xu)要流程指引(yin)。
所(suo)(suo)以，針對不同的(de)(de)業務模塊，顆粒(li)度其實是會有(you)所(suo)(suo)不同，也就是說(shuo)，并不要(yao)求公(gong)司所(suo)(suo)有(you)業務板(ban)塊的(de)(de)流程(cheng)層級(ji)都是一致的(de)(de)，最復雜業務為(wei)五級(ji)，那么所(suo)(suo)有(you)的(de)(de)模塊都必須是五級(ji)，會有(you)差(cha)異，有(you)的(de)(de)是三級(ji)，有(you)的(de)(de)可能需要(yao)六級(ji)。
2. 系統性
那么接下(xia)來(lai)，我再談(tan)談(tan)流程(cheng)規劃系統性問題，前面提到了這(zhe)里(li)有兩(liang)部分(fen)的內容，一個是價值，還有一個是邏輯。
先來(lai)看看“流程價值”問題(ti)。
在早期(qi)，很多公(gong)司做流程規劃，價(jia)值鏈(lian)層，也就是L1級(ji)，都是采(cai)用波(bo)特價(jia)值鏈(lian)模型，大家應該比較(jiao)熟悉。
這是華為早期的一(yi)個流程(cheng)架構，但在(zai)(zai)新的理念里面(mian)，認為價值(zhi)的實現應(ying)該是端到端，從(cong)客戶回到客戶以客戶為中(zhong)心(xin)的價值(zhi)理念所以，就此，對(dui)流程(cheng)架構做了改造，現在(zai)(zai)我們看(kan)到很多的流程(cheng)規(gui)劃，都提到了如(ru)IPD、LTC、ITR等，這些內容大家應(ying)該比較熟悉(xi)。下圖是華為(wei)之(zhi)后更新(xin)的一個(ge)版(ban)本：
我們知道，這不(bu)是華為當(dang)前*的(de)(de)流程規劃圖，*的(de)(de)流程架構圖中包括了(le)終端單(dan)獨(du)的(de)(de)價值鏈，還有就是針對SAAS產品的(de)(de)單(dan)獨(du)價值鏈。
頂層價(jia)值(zhi)鏈(lian)的流程規劃，我還有一(yi)個(ge)親身經歷的一(yi)個(ge)案例，可以(yi)跟大(da)家稍作分(fen)享。
原(yuan)來我給一(yi)家中國*的(de)電力投資集團做咨詢。作為(wei)集團，他們(men)下(xia)面(mian)還(huan)有(you)很多火電、核(he)電、水電等2級、3級子公司。我(wo)(wo)們在(zai)給這(zhe)家集(ji)團本部(bu)做(zuo)流(liu)程規(gui)劃時，就面臨一(yi)個問題，我(wo)(wo)們到底是采用“選址→建設→運營”來(lai)構建他的核心(xin)業務價值(zhi)鏈，還是按照(zhao)另外一(yi)種模式來(lai)構建核心(xin)業務價值(zhi)鏈？當時在項目組(zu)里(li)面出現(xian)分歧。
分歧在哪(na)里呢？因為我提出來了另外一種價值構建模型(xing)。我理解，作為集團本部，他更多(duo)的(de)是一(yi)個資本運(yun)作、資本投(tou)資公司(si)(si)，作為投(tou)資公司(si)(si)本身而言，應(ying)該有投(tou)資公司(si)(si)本身的(de)價值(zhi)和實現模式(shi)，比如(ru)說在應(ying)該是“資本規(gui)劃→投(tou)融(rong)資及并購(gou)等→資產保值(zhi)（資產運(yun)營管控(kong)）→資本退出(chu)”的(de)模式(shi)。這就是要從資本的(de)角度(du)，形成(cheng)閉環，構成(cheng)資本的(de)生(sheng)命周(zhou)期管理。后來經過項(xiang)目組(zu)織討論，還是認(ren)可(ke)和接受了我的這種思路，并據此構建了流(liu)程架構。
所以，從這個角度講，我(wo)們更應該關注企業(ye)的(de)盈利(li)模式(shi)和價值實現模式(shi)，并基(ji)于此，構建頂層的(de)流程架(jia)構。
（未完待續）
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