分享的提綱，就這里所列出來的4部分：
a) 流程規劃基本內涵
b) 流程規劃核心要點
c) 流程規劃成果應用
d) 流程規劃常見問題
今天晚上的分享，重點會在第一部分和第二部分，尤其是在第二部分。
一、前言
在談具體內容之前，我想帶著大家想像一種場景，就是很多公司做產品的情形，不管是軟件產品還是硬件產品，或者說是軟硬結合的產品。
我們知道，在很多的初創公司，如果是要做這些產品的話，往往是有一兩個高手，剛開始，逐步把這個產品做出來，這個產品本身是否有系統性，有沒有架構性，這并不重要，能夠先把產品做起來，能夠有銷售，有市場，能夠滿足市場需求。
但是，當公司發展到一定程度的時候，有一款產品，有第二款產品，有第三款產品，慢慢的形成了產品集，產品族。之后，如果說還在利用這種依賴能人的方式實現產品設計，這種產品開發效率、產品質量等都會受到很大的影響。
所以，對于很多公司，在做到一定規模的時候，就開始思考產品開發管理轉型的問題，包括引入系統設計、模塊化、平臺等等技術和管理的方法，幫助提升產品開發效率和質量。
結合這種場景，我們再想一想，我們大多數公司在做流程設計的時候，是不是也有類似這種發展過程？現在目前大多數公司，剛開始的流程建設可能都基于ISO9000體系及其他相關體系。開始做流程優化的時候，更多的可能是從單點，比如針對某一個流程開展相關優化，然后，再針對某一個流程組，或者是流程域。再后，才有整體的架構規劃。流程設計和優化的這種發展節奏，其實跟我前面提到的產品開發發展路徑，其實很相似，基本上都是從點到片到面的一個過程。在上一期的分享中，我們談到華為的流程發展模式，其實基本上也是遵循了這樣的過程。剛開始，大概98年之前，華為更多的是在質量等體系的方式去運作；此后，啟動了包括IPD、ISC等相關業務領域流程規劃和梳理優化；再后，在06年開始，才有流程規劃方面的工作。
這就意味著，當流程管理發展到一定程度，當企業在導入或者是實施流程管理達到一定程度的時候，流程規劃就無可避免，就需要站在更宏觀的角度去思考。
二、流程規劃基本內涵
所以我理解，流程規劃就是描述企業業務實現路徑的一個整體性的、系統性的描述。在此過程中，應該包含以下幾個要點：
第一，整體性的問題：要解決流程規劃對公司業務全覆蓋的問題，包括業務之間的或者流程之間的不重疊，不交叉。
第二，系統性的問題：有兩個方面，1）既然是系統，那就要解決系統的“涌現”，這是“系統論”里的概念，就是系統涌現，其實就是我們叫的流程價值，即要解決整個系統性最終給公司、客戶所帶來的價值；2）就是邏輯性，要解決流程之間接口的關系以及接口的要求。
第三，我認為應該是要考慮和解決擴展性的問題。所謂擴展性，就是能夠在不同的組織，特別是在集團化運營模式下，企業在快速擴張時，所形成的流程體系，如何快速的復制？有兩個方面的問題需要解決：一是平臺的穩定性，或者說流程架構的相對穩定性的問題，二是如何解決適應性的問題，也就是可以通過快速的，低成本的方式去實現對新的業務場景和新的業務模式的流程體系搭建。
以上三點，是從流程規劃技術層面考慮的內容。另外還有一點，是一些企業在做規劃的時候所忽略的一點，我把它稱時序性。也就是說，我們規劃出來的流程，并不能在一個很短的時期里整體建設完畢，應該是一個節奏的較長期過程，在不同的時期，不同的階段要實現不同的目標。這種時序性將決定和影響流程設計的節奏和行動安排。
以上就是我對流程規劃內涵的一個基本理解。剛才提到整體性，系統性，擴展性和時序性。下面我就從以上幾個特性單獨做一些描述。
三、流程規劃核心要點
1. 整體性
我們先來看一看有關于整體性的問題。
整體性問題，我理解重點是如何去做好分層分級，那關于這個話題，我不想過多的闡述，因為大家都會比較清楚。就不同層級的叫法，現在有不同的說法，沒有一個統一的標準。
很多企業，或者做流程的朋友們在做流程規劃的時候，有一個經常迷惑的地方，就是關于L1/L2/L3到底怎么合理劃分的問題，或者說顆粒度到底如何設計的問題，這一點，可以稍微闡述一下。
通常來講，我們說的L1，就是價值鏈，從客戶的價值出發，體現了公司的業務模式和價值實現。對于大多數企業，如都是產、研、銷一體化的企業而言，其實頂層的架構規劃，其實大體相同。
L2通常我們把它稱之為流重組。我有一個判別標準或參考標準，就看這個業務是不是有相似性，以及業務與業務之間的相關性到底如何，通常來講，流程組之間的流程，這種關系相對簡單，流程組內部的這種流程比較復雜。另外，還會考慮相對的專業性問題，即在流程組內，相對專業相同或者相似。
針對L1和L2的劃分，對于剛才說的產業銷這種公司來講，其實有比較好的一些參考，比如說ISC，集成供應鏈，通常分成為計劃、采購、生產等業務模塊。IPD也分成了MM、產品開發、技術開發等相關模塊，都是有相對成熟的可以借鑒的內容。
關于流程顆粒度的細節問題，我看在群里面，前段時間也有人就這個話題提出疑問，也做了一些討論。在我的認識里，對流程顆粒度大概有以下判定，或者說是一個基本的考慮吧，我會先從流程、子流程的角度先去做好劃分。以便區分開流程與活動之間的混淆。
通常來講，符合以下條件的，我會認為他是流程：
第一， 滿足需求，即從提出需求到需求被滿足的這一業務過程；
第二，就是崗位要求，至少是兩個或兩個以上的崗位。我看到過有些企業的流程，就是一個角色，一個角色所做的不同活動做了分拆，嚴格意義上來講，這種過程我們把它稱之為操作指南，就是具體的任務，活動到任務的分解。
第三，然后，流程當中的活動，也不宜過多，不然這個流程就過于復雜，我們通常會設定在20個活動以內，當然這是一個經驗值，你22個行不行，當然可以，18個，當然也可以，所以這是一個概數，可以參考執行，如果沒有這個限定，我們在流程規劃中就會陷入流程過于復雜的問題。如果這樣的話，我們可以把公司所有的業務活動都組合形成一個大流程，那這就沒有流程規劃的概念，全都在一個流程里面。
第四，另外還有一點，就是我把它稱之為“驅動模式”。通常驅動模式有三種：時間驅動、事件驅動、行政驅動。不同的驅動模式，不宜放在一個流程里面，最好做分拆，或者形成相應的子流程。
這里我舉個例子，原來我在甲方的時候，我曾經討論過一個采購策略流程。對于這個流程而言，大公司采購策略的編制，其實是比較復雜的，不同的物料族，不同的角色，比如說采購經理和采購執行人員，分別在采購策略編制過程中該做些什么？然后采購策略形成之后如何統籌以及得到審批？等等，完全可以去構建一個采購策略編制流程。
但是，對于一些小型公司而言，那么這個過程，就有可能是采購經理一個人，或者是采購部門負責人一個人去思考的內容，下面的人都是執行人員，這樣的話，如果我們還把這個采購策略變成一個流程，就會讓此業務過重、過復雜，會降低效率。所以，我們會在流程里面把采購策略編制變成了某一個流程的一個活動，大概明確它的相關輸出和執行要求。
再比如，戰略管理對于一些大公司來講，其實是一個比較復雜和規范的過程，對一些小型公司或者中小型企業而言的，采購戰略戰略的制定，也就是老板、或者幾個高管開會拍板定下來一個總體思路。這就無所謂需要流程指引。
所以，針對不同的業務模塊，顆粒度其實是會有所不同，也就是說，并不要求公司所有業務板塊的流程層級都是一致的，最復雜業務為五級，那么所有的模塊都必須是五級，會有差異，有的是三級，有的可能需要六級。
2. 系統性
那么接下來，我再談談流程規劃系統性問題，前面提到了這里有兩部分的內容，一個是價值，還有一個是邏輯。
先來看看“流程價值”問題。
在早期，很多公司做流程規劃，價值鏈層，也就是L1級，都是采用波特價值鏈模型，大家應該比較熟悉。
這是華為早期的一個流程架構，但在新的理念里面，認為價值的實現應該是端到端，從客戶回到客戶以客戶為中心的價值理念所以，就此，對流程架構做了改造，現在我們看到很多的流程規劃，都提到了如IPD、LTC、ITR等，這些內容大家應該比較熟悉。下圖是華為之后更新的一個版本：
我們知道，這不是華為當前*的流程規劃圖，*的流程架構圖中包括了終端單獨的價值鏈，還有就是針對SAAS產品的單獨價值鏈。
頂層價值鏈的流程規劃，我還有一個親身經歷的一個案例，可以跟大家稍作分享。
原來我給一家中國*的電力投資集團做咨詢。作為集團，他們下面還有很多火電、核電、水電等2級、3級子公司。我們在給這家集團本部做流程規劃時，就面臨一個問題，我們到底是采用“選址→建設→運營”來構建他的核心業務價值鏈，還是按照另外一種模式來構建核心業務價值鏈？當時在項目組里面出現分歧。
分歧在哪里呢？因為我提出來了另外一種價值構建模型。我理解，作為集團本部，他更多的是一個資本運作、資本投資公司，作為投資公司本身而言，應該有投資公司本身的價值和實現模式，比如說在應該是“資本規劃→投融資及并購等→資產保值（資產運營管控）→資本退出”的模式。這就是要從資本的角度，形成閉環，構成資本的生命周期管理。后來經過項目組織討論，還是認可和接受了我的這種思路，并據此構建了流程架構。
所以，從這個角度講，我們更應該關注企業的盈利模式和價值實現模式，并基于此，構建頂層的流程架構。
（未完待續）
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