導讀(du)：無論?是推(tui)行(xing)降(jiang)本(ben)增效(xiao)、精益管(guan)理還(huan)是班組建設，激發員工(gong)改(gai)善(shan)(shan)的意愿都是非常重要的；有(you)(you)好的改(gai)善(shan)(shan)?意愿才(cai)會有(you)(you)好的改(gai)善(shan)(shan)行(xing)為(wei)，有(you)(you)好的改(gai)善(shan)(shan)行(xing)為(wei)才(cai)會有(you)(you)好的改(gai)善(shan)(shan)成果。
美國(guo)心理學(xue)家威廉(lian)·詹(zhan)姆斯(si)研究發現(xian)，員工只(zhi)要用20%-30%的(de)努力即可(ke)完成他的(de)工作，而經過激勵的(de)員工，將(jiang)會以其80%-90%的(de)努力工作。
蓋樂(le)(le)普研究表明，心情快樂(le)(le)的(de)員工59%有(you)很好的(de)創意(yi)，而心情不快樂(le)(le)的(de)員工創意(yi)只有(you)3%。
沒有(you)不積(ji)極的(de)員工，只(zhi)有(you)不合理的(de)激勵方法(fa)。
一.員工(gong)改善積極(ji)性不高的(de)三點原因
多數(shu)企(qi)業都面臨一(yi)個問題(ti)，員工的(de)改善積(ji)極性不高。綜(zong)合數(shu)家(jia)企(qi)業的(de)調研和咨詢實踐，我(wo)們發現導致員工改善積(ji)極性不高的(de)三點原因：
1.改(gai)(gai)善報告(gao)審查時(shi)間長審查流程復雜。廣州(zhou)某知(zhi)名(ming)企業(ye)的(de)人力資源經(jing)(jing)理(li)告(gao)訴我(wo)們，在他們企業(ye)，一份改(gai)(gai)善報告(gao)從遞交(jiao)到(dao)審查再(zai)到(dao)實施(shi)往(wang)往(wang)需要花上(shang)一到(dao)三個(ge)(ge)月(yue)時(shi)間，而改(gai)(gai)善實施(shi)后，哪怕(pa)就(jiu)(jiu)是50元的(de)改(gai)(gai)善成果獎金都(dou)要經(jing)(jing)過制造(zao)中心總經(jing)(jing)理(li)簽字(zi)(zi)，等(deng)總經(jing)(jing)理(li)簽完字(zi)(zi)獎金發放下來又是一兩個(ge)(ge)月(yue)過去(qu)了(le)，而此(ci)時(shi)，員工早就(jiu)(jiu)把(ba)這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)改(gai)(gai)善事例給忘記了(le)，很顯然，這(zhe)(zhe)樣做的(de)后果嚴重(zhong)傷害到(dao)了(le)員工改(gai)(gai)善的(de)積極性。
2.獎(jiang)金發(fa)放周(zhou)期長獎(jiang)金發(fa)放不公開。浙(zhe)江(jiang)宜興某上市集團(tuan)公司(si)，他們員工的改善成果獎(jiang)
金是和(he)工資一(yi)同(tong)發放(fang)的(de)，他們的(de)工資條有一(yi)欄叫“其它(ta)”，改善(shan)獎金就填寫在“其它(ta)”一(yi)欄內(nei)，員工有時連這(zhe)是什(shen)么(me)“錢”都弄不明白，更不要說通過獎金激(ji)勵員工改善(shan)的(de)意愿了。
3.沒(mei)有做到(dao)物質(zhi)激(ji)(ji)勵(li)與精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)并重(zhong)。管理者只(zhi)注重(zhong)物質(zhi)激(ji)(ji)勵(li)忽略(lve)精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)或只(zhi)注重(zhong)精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)忽略(lve)物質(zhi)激(ji)(ji)勵(li)，這些都是不健康的(de)激(ji)(ji)勵(li)行為。激(ji)(ji)勵(li)有一個(ge)基本的(de)原則，那就是要“票子”與“面子”并重(zhong)。單純的(de)物質(zhi)激(ji)(ji)勵(li)，是害人政(zheng)策；單純的(de)精(jing)神激(ji)(ji)勵(li)，是愚民(min)政(zheng)策。
我(wo)們曾(ceng)經到廣西(xi)柳(liu)州某(mou)民營企(qi)(qi)業，恰巧碰上(shang)這(zhe)(zhe)家企(qi)(qi)業在(zai)趕(gan)制(zhi)一(yi)批產品，總經理一(yi)聲令下(xia)，今晚完成這(zhe)(zhe)批貨每人獎勵(li)一(yi)百元。這(zhe)(zhe)樣(yang)做(zuo)的(de)(de)后果是什(shen)么？下(xia)次(ci)趕(gan)貨員工(gong)要求漲價，一(yi)旦(dan)在(zai)企(qi)(qi)業內形(xing)成了(le)一(yi)種“拜金”的(de)(de)文化，這(zhe)(zhe)對一(yi)家企(qi)(qi)業的(de)(de)穩定是有隱患的(de)(de)。
二.激勵員工(gong)改(gai)善最(zui)常見的三種錯誤
經常在(zai)很(hen)多企業，看到(dao)管理(li)者(zhe)激勵(li)員(yuan)工(gong)改善而采用了一些錯(cuo)誤的做法，最常見的錯(cuo)誤有三種：
1.讓(rang)員工自(zi)(zi)(zi)動自(zi)(zi)(zi)發的改(gai)善。山東有(you)一(yi)(yi)家十分知名的化(hua)肥生(sheng)產企業，這家企業在每一(yi)(yi)個車間(jian)和辦公大樓的每一(yi)(yi)層樓梯口(kou)都掛(gua)著(zhu)一(yi)(yi)個十分美觀(guan)和醒目的合理(li)化(hua)建議箱，但箱里除(chu)了灰塵什(shen)么(me)都沒有(you)。掛(gua)一(yi)(yi)個合理(li)化(hua)建議箱讓(rang)員工自(zi)(zi)(zi)動自(zi)(zi)(zi)發提交改(gai)善報告，這豈不是“癡人說夢(meng)”？
豐(feng)田(tian)(tian)的改(gai)善(shan)提案1年(nian)達到(dao)275萬件(jian)，18萬名員(yuan)工人(ren)均15件(jian)多(duo)，我們對豐(feng)田(tian)(tian)取得(de)這樣豐(feng)碩的成果感(gan)到(dao)欽(qin)佩，但我們是(shi)否(fou)知道，豐(feng)田(tian)(tian)這種(zhong)高度(du)的全員(yuan)自主改(gai)善(shan)是(shi)豐(feng)田(tian)(tian)經歷了幾十年(nian)用目標管理(li)方(fang)式要求員(yuan)工改(gai)善(shan)而形(xing)成的一種(zhong)習(xi)慣或者說是(shi)一種(zhong)企業文(wen)化。
2.按比例(li)發放改(gai)善獎(jiang)(jiang)金(jin)。國內很多企業(ye)的做(zuo)法是員(yuan)工改(gai)善為公司創造(zao)(zao)了多少(shao)利(li)潤，以(yi)年度為單位(wei)，按創造(zao)(zao)利(li)潤的比例(li)給(gei)員(yuan)工發放獎(jiang)(jiang)金(jin)。這樣做(zuo)是利(li)大于弊還是弊大于利(li)？答案只有一個(ge)，那(nei)就是弊大于利(li)，原因(yin)有兩(liang)點(dian)：
一是基(ji)礎數據收集(ji)麻煩(fan)，財務核算(suan)困難，有時還會引(yin)起勞資糾紛，如(ru)果員工一個改善(shan)構想(xiang)為公(gong)司(si)創造了(le)一千(qian)萬元(yuan)的收益，按10%的比例(li)發(fa)放(fang)獎金，公(gong)司(si)會兌現給員工發(fa)放(fang)一百萬元(yuan)的獎金嗎？
顯(xian)然不會，沒(mei)有企業這樣操作。
二是(shi)我們必須要認(ren)識到一(yi)點(dian)，改善(shan)是(shi)平民活動(dong)，不(bu)是(shi)精英活動(dong)。請問各位(wei)朋友，一(yi)年發放一(yi)次大獎(jiang)和一(yi)周發放一(yi)次小獎(jiang)您覺得哪種方式更能激勵起員工改善(shan)的(de)意愿？
改(gai)善(shan)要大(da)獎定期發，小獎隨(sui)時發才具有激勵效果。
在(zai)豐田公(gong)司，10元(yuan)以下的(de)改善獎(jiang)金班長有權審批與(yu)發放(fang)，既做到(dao)了(le)(le)激勵(li)的(de)及時性，又(you)做到(dao)了(le)(le)激勵(li)的(de)公(gong)開性，當然，員工改善的(de)意愿也就十分高漲了(le)(le)。
3.區(qu)分職責內(nei)與職責外(wai)。員工改善(shan)(shan)本職工作(zuo)(zuo)內(nei)的(de)異常，需要發放獎金嗎？這是很多管理者的(de)疑惑。那(nei)(nei)么(me)，我們反問諸位，改善(shan)(shan)了不獎勵，不改善(shan)(shan)不處(chu)罰(fa)，那(nei)(nei)么(me)，員工為(wei)什么(me)要改善(shan)(shan)？如果員工本職工作(zuo)(zuo)都改善(shan)(shan)不好，卻對(dui)別人的(de)工作(zuo)(zuo)指手畫腳，您認為(wei)他是個好員工嗎？
我(wo)們(men)(men)應該鼓勵員工對(dui)本職(zhi)工作提(ti)出更多更好的改善建(jian)議(yi)，當然，我(wo)們(men)(men)也必須對(dui)這種改善建(jian)議(yi)給予表彰與獎勵。
多年前，我到長春某汽車零配件企(qi)業做訓(xun)練，公司總經(jing)理問(wen)：“現要(yao)員工工資高了，不(bu)看重這(zhe)(zhe)些小獎(jiang)，您怎么(me)看待這(zhe)(zhe)個(ge)問(wen)題”？
獎勵(li)是(shi)(shi)對員工成(cheng)就的(de)肯定(ding)，更(geng)是(shi)(shi)對員工的(de)一種尊(zun)重，長(chang)期得(de)不(bu)到肯定(ding)的(de)員工士氣肯定(ding)會(hui)越來越低。
鋼鐵大王卡耐基曾經說過：人的內心最(zui)期望得到的是認同(tong)與肯定。
三.有效(xiao)激(ji)勵(li)員(yuan)工改善意愿的三個(ge)方法
管理人員如何有效激(ji)勵員工的改善意愿呢？
有(you)人會提出幾(ji)十(shi)種(zhong)方(fang)法，如金錢、尊重、贊美、榮譽、情感、溝通(tong)、參與、興(xing)趣、競爭、愿景等(deng)等(deng)，單獨使用哪一(yi)(yi)種(zhong)方(fang)法，我(wo)們都(dou)很難培養好(hao)全(quan)員自(zi)主改善的(de)習慣(guan)，在一(yi)(yi)家企業(ye)改善文化尚未形成的(de)時候，我(wo)們可以(yi)嘗試著(zhu)通(tong)過以(yi)下三種(zhong)方(fang)法來營造全(quan)員自(zi)主的(de)改善文化。
一.要(yao)培養員工的(de)改善意愿，領導者(zhe)的(de)管理方式要(yao)做到“四多”。
什么(me)是“四(si)多(duo)(duo)”？就是“多(duo)(duo)傾聽(ting)、多(duo)(duo)提問、多(duo)(duo)訓(xun)練、多(duo)(duo)贊美”。
*曾經說過，“過去的領導(dao)者(zhe)(zhe)是一個(ge)善于(yu)(yu)給員(yuan)工答案(an)的人，而未來的領導(dao)者(zhe)(zhe)一定(ding)是一個(ge)善于(yu)(yu)向員(yuan)工提問(wen)的人”。
在企業的(de)(de)一線，員(yuan)工最了解(jie)現(xian)場(chang)的(de)(de)問題，并且最知道(dao)問題的(de)(de)解(jie)決(jue)方法(fa)(fa)，當(dang)現(xian)場(chang)一線出現(xian)問題時(shi)，管理者(zhe)與其在辦(ban)(ban)公室(shi)想(xiang)破(po)腦(nao)袋想(xiang)不出辦(ban)(ban)法(fa)(fa)，不如去現(xian)場(chang)詢問員(yuan)工的(de)(de)解(jie)決(jue)方法(fa)(fa)。
這樣成功的(de)案(an)例屢見不鮮，最(zui)典型的(de)案(an)例是聯合利(li)華(hua)一條香皂(zao)包裝生(sheng)產(chan)(chan)線包裝的(de)香皂(zao)被(bei)客(ke)戶投訴是空(kong)盒子(zi)，怎么解決這個難(nan)題？一名普(pu)通工人說，在生(sheng)產(chan)(chan)線旁邊放一臺大(da)功率(lv)風扇，被(bei)吹跑的(de)就(jiu)是空(kong)盒子(zi)，這個解決辦(ban)法既經(jing)濟又簡單，很(hen)快得到了采納。
一個高(gao)明的(de)管理(li)者首先應該是一個善(shan)(shan)于傾聽(ting)和(he)善(shan)(shan)于提(ti)問(wen)的(de)人，善(shan)(shan)于傾聽(ting)和(he)提(ti)問(wen)，代表了我(wo)們(men)管理(li)者對員工的(de)尊(zun)重。
尊(zun)重(zhong)是(shi)一種(zhong)最人(ren)性化(hua)、最有(you)效的激勵(li)方法，管(guan)理(li)(li)者如(ru)果能夠發自(zi)內心地(di)尊(zun)重(zhong)員(yuan)工(gong)，那(nei)么(me)，員(yuan)工(gong)對企業的回報將是(shi)驚人(ren)的。況且，管(guan)理(li)(li)者多(duo)傾聽(ting)和多(duo)提(ti)問(wen)，讓員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)想辦法去(qu)解決問(wen)題，員(yuan)工(gong)自(zi)己(ji)想出來的辦法，執行(xing)起來更(geng)容易，更(geng)徹(che)底(di)。
*說：“百(bai)分(fen)之六(liu)十的管理不良來自溝通(tong)”。
直接的、友好(hao)的、朋友式的溝通是企業管理者(zhe)促(cu)使員工(gong)參與(yu)、激發員工(gong)工(gong)作(zuo)熱情最有效的工(gong)作(zuo)方法。而“聽”與(yu)“問”，則是溝通的靈魂。
經常有人問我，我們企業的改善(shan)制度執行了很多年(nian)，該改善(shan)的都改了，員工(gong)已經“黔驢技窮(qiong)”想(xiang)不出(chu)新招了。
世(shi)界上，不(bu)存在(zai)沒有問題(ti)的(de)企業(ye)，只存在(zai)沒有改善(shan)意愿和改善(shan)能力的(de)員(yuan)工(gong)(gong)。當(dang)員(yuan)工(gong)(gong)對工(gong)(gong)作提不(bu)出改善(shan)方法(fa)時(shi)，只存在(zai)兩個(ge)方面的(de)問題(ti)：
一(yi)是員工(gong)的工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)熱情下降。一(yi)個(ge)人(ren)不熱愛工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)根本(ben)就沒有興趣去進(jin)行改善(shan)，改善(shan)是測(ce)試一(yi)個(ge)人(ren)工(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)熱情程度(du)的測(ce)量器。
二是員(yuan)工的(de)(de)能(neng)力沒有得(de)(de)到提升(sheng)。他(ta)們已(yi)經(jing)(jing)無(wu)法(fa)發現工作(zuo)中(zhong)的(de)(de)問(wen)題，一旦員(yuan)工的(de)(de)能(neng)力得(de)(de)到提升(sheng)，從另外一個角度來看問(wen)題，往往能(neng)找到更多更好的(de)(de)方法(fa)。因(yin)此，管理者要經(jing)(jing)常性訓練員(yuan)工新(xin)的(de)(de)知識(shi)和新(xin)的(de)(de)技能(neng)。
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